O COMANDANTE DO EXÉRCITO, no uso da competência que lhe confere o art. 4º da Lei Complementar nº 97, de 9 de Junho de 1999 e de acordo com o previsto no Sistema de Planejamento do Exército, resolve:

Art. 1º - Estabelecer o Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro – PEG-EB, que com esta baixa.

Art. 2º - Estabelecer que esta Portaria entre em vigor na data de sua publicação.

Art. 3º - Revogar a Portaria Ministerial nº 065, de 16 de fevereiro de 1994.

1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS

a. O PEG-EB é o instrumento de implementação da Estratégia de “reorganização das atividades internas sob a égide da excelência”, estabelecida na Port Cmt Ex n° 191, de 17 de abril de 2003, estando alinhado com os objetivos decorrentes daquela Estratégia, que foram definidos, também, na citada Portaria.

b. O PEG-EB pode ser definido como uma ferramenta que visa a melhorar a operacionalidade do Exército, para que atenda nas melhores condições aos anseios de defesa e segurança da sociedade brasileira, tendo por base a capacitação dos recursos humanos e caracterizada por ações voltadas para a otimização dos processos, o gerenciamento de projetos e o permanente estímulo para motivação de todos os integrantes da Força.

c. Os objetivos contidos no Programa vão ao encontro do estabelecido no SIPLEX. O PEG-EB é mais uma ferramenta de alto nível que ajudará na concretização dos objetivos do SIPLEX e no gerenciamento de seus projetos.

d. O Programa é baseado na Gestão Pública de Excelência, configurado em um modelo de gestão ou gerenciamento organizacional e definido a partir de critérios de excelência em gestão, os quais são utilizados pelo Programa de Qualidade no Serviço Público e aceitos em vários países.

e. Suas principais características são: o desempenho (administração por resultados); a satisfação dos usuários; a valorização das pessoas; a comparabilidade; a melhoria e o aprendizado contínuos; e a pró-atividade.

f. O Modelo de Excelência em Gestão Pública é composto por sete partes que, juntas, compõem um sistema de gestão para as organizações do setor público brasileiro: 1. Liderança; 2. Estratégias e Planos; 3. Cidadãos e Sociedade; 4. Informação; 5. Pessoas; 6. Processos; 7. Resultados. g. Para a aplicação do modelo no Exército foi considerada uma ampla pesquisa inicial sobre:

- como iriam desenvolver-se as mudanças na cultura organizacional;

- o desenvolvimento dos planos necessários à orientação das mudanças em todos os níveis;

- a implementação de ações para alinhar os subsistemas organizacionais aos objetivos da organização como um todo;

- o desenvolvimento de instrumentos para acompanhamento e avaliação dos progressos da implementação com toda a base estatística necessária à sua validação; e

- a antecipação de óbices à sua implantação.

h. O modelo também foi adaptado às condições conjunturais do País.

i. Em última análise, por meio do Programa busca-se elevar o nível de operacionalidade da Força, sendo a atividade-fim, portanto, o foco do PEG-EB.

2. INTENÇÃO DO COMANDANTE DO EXÉRCITO

A situação futura desejada, com a implantação do PEG-EB é:

- uma administração aberta à evolução permanente e flexível para adaptar-se com rapidez a novas metodologias gerenciais e às evoluções de cenários;

- a valorização da criatividade, do comportamento pró-ativo e da auto-avaliação contínua, para inovação e melhoria permanentes;

- que os militares e servidores civis incorporem e adotem - conscientes, confiantes e voluntariamente - a última palavra em termos de metodologia de gestão de recursos, tendo como ideal a busca da excelência de desempenho e resultados; e

- consolidar o alto conceito do Exército na sociedade, também, como Instituição modelar no gerenciamento dos recursos que ela lhe disponibiliza.

3. FINALIDADE DO PROGRAMA

O PEG-EB visa a adoção pelo Exército de práticas gerenciais que conduzam a um melhor desempenho dos projetos e processos e à melhoria da qualidade dos produtos e serviços na Instituição.

4. METAS DO PEG-EB

- Implantar um programa de gerenciamento moderno no Exército Brasileiro até 2006.

- Consolidar, em anos posteriores, as práticas gerenciais adotadas.

5. O MODELO DE GESTÃO PROPOSTO

O modelo adotado inicia-se com uma auto-avaliação do Exército, destinada verificar a atual e real situação gerencial da Força, identificando os pontos fortes e as oportunidades de inovação e melhorias. Inicia-se, então, um ciclo de gestão por projetos, buscando melhorias contínuas e o aperfeiçoamento (otimização) dos processos existentes.

A auto-avaliação baseia-se nos sete critérios de excelência do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP).

A gestão por projetos, o planejamento utilizando novas ferramentas e a ampliação das oportunidades para a capacitação dos recursos humanos integram o modelo proposto.

Os critérios de excelência servirão para nortear toda a gestão no âmbito do Exército e, não somente para realizar a auto-avaliação. A auto-avaliação deve ser repetida de forma contínua (anual).

6. CRONOGRAMA DAS AÇÕES DO PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL

- Para o primeiro ano de implantação, conforme estabelecido no ANEXO “A” .

- Para os demais anos, as atividades serão planejadas em função do desenvolvimento da implantação do PEG-EB.

7. ESTRUTURA DE COORDENAÇÃO DO PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL

A estrutura de coordenação de um processo de mudanças é um fator crítico da implantação, não existindo uma fórmula para montá-la, pois varia de uma organização para outra.

Para iniciar a implantação do processo de mudanças, podemos fazer uso de uma estrutura “ad hoc”, ou seja, equipes que terão por objetivo agilizar as tarefas, retirando o sistema da inércia e comprometendo-se não apenas com a organização, mas também em fazer as mudanças acontecerem.

Para cada equipe deve ser definida a missão, os objetivos, a composição e os prazos, estabelecendo uma agenda mínima de trabalho, de modo a viabilizar o seu monitoramento.

A estrutura “ad hoc” usada na implantação do processo de mudanças deve aproveitar a estrutura formal existente em seus diversos níveis, para realizar os trabalhos, buscando trazer para os debates as pessoas que trabalham nos processos-chave. Esta mesclagem de estruturas possibilita o aprendizado organizacional e a melhoria contínua do desempenho.

a. Estrutura de Coordenação do Programa (PEG-EB)

3) Coordenação Operacional

As Equipes Operacionais, estabelecidas nos diversos níveis (C Mil A, ODG, ODS, Diretorias, Comandos de GU, OM etc.), têm por finalidade: “realizar a implantação das ações de melhoria nos processos, desenvolvendo medidas corretivas e/ou preventivas que permitam a eliminação dos desvios/erros, possibilitando ganhos de qualidade e produtividade”.

A formação das Equipes Operacionais está baseada na necessidade de serem iniciadas melhorias em determinadas áreas que forem priorizadas na auto-avaliação do órgão ou OM considerada, devendo seguir a orientação da Equipe Setorial correspondente quando necessário.

b. Assessores Especiais do Gabinete do Comandante do Exército

1) Missão

Assessorar o Comandante do Exército na implantação do PEG-EB e dinamizar as ações voltadas para a consecução da finalidade e das metas do Programa, o qual prevê a melhoria da qualidade dos projetos, processos, produtos e serviços, enfim do gerenciamento no Exército Brasileiro.

2) Portaria de nomeação dos Assessores Especiais do Gab Cmt Ex

A Portaria nº 054 /Gab Cmt Ex , de 11 de fevereiro de 2003, publicou a nomeação de quatro oficiais superiores. Estes oficiais estão sob a chefia de um oficial-general adido ao Gab Cmt Ex.

3) Atribuições dos Assessores Especiais

- Planejar, documentar e conduzir as atividades relativas à implementação do PEG-EB, bem como promover e orientar os programas congêneres conduzidos nos escalões subordinados.

- Promover a difusão do Projeto Capacitação de Recursos Humanos no Exército Brasileiro (Subprojeto do PEG-EB), por meio de cursos, estágios, seminários, simpósios e ciclos de palestras, dando ênfase aos projetos de pós-graduação lato-sensu para oficiais do Exército, extensivos a outras Forças Armadas, Forças Auxiliares e a pessoal civil.

- Executar reavaliações programadas do PEG-EB e participar do processo da melhoria contínua.

- Promover atividades visando a desenvolver mecanismos que motivem os envolvidos nos projetos, em todos os níveis.

- Estabelecer canais de comunicação horizontalizados, de forma a melhorar a interação com os escalões envolvidos nos diferentes projetos e processos, para coordenar a execução nos diversos níveis.

- Estabelecer parcerias com organizações públicas e privadas que detenham conhecimento e experiência no campo da gestão pela excelência, da logística e de modernas metodologias, métodos e ferramentas de administração.

- Promover a divulgação, por intermédio do CCOMSEX, das matérias relevantes e de interesse do Programa.

- Programar e planejar auditorias internas do sistema de qualidade no âmbito do Exército Brasileiro

8. FASES INICIAIS DO PEG – EB

a. 1ª FASE

- Realizar a auto-avaliação em todos os níveis - 20 Abr até 20 Jul de 2003. O prazo de três meses é considerado suficiente para a 1ª Fase, mas exige-se rapidez na preparação do pessoal pelos multiplicadores (militares que realizaram os Cursos de Gestão Pública do MPOG).

- O gerente-executivo será o chefe, diretor, secretário ou comandante.

- Deve ser nomeado um oficial coordenador e uma equipe de implantação do PEG-EB (Equipe Setorial), cuja atividade inicial será a auto-avaliação, aproveitando os militares capacitados, denominados multiplicadores.

- Estabelecer os pontos fortes e as oportunidades de inovações e melhorias, conforme os critérios de excelência, cuja aplicação é do conhecimento dos multiplicadores.

b. 2ª FASE

- Implementar os Projetos de Inovações e Melhorias - a partir de agosto de 2003.

- Cada órgão/OM definirá os seus projetos a partir da auto-avaliação.

- Definir, estabelecer prioridades e gerenciar os projetos para as inovações e melhorias, designando os respectivos gerentes de projetos e suas equipes (Equipes Operacionais).

- Otimizar os processos, mediante identificação e análise, simplificação, solução de problemas (utilizando ferramentas afins) e aperfeiçoamento dos processos.

- As ações de gerenciamento dos projetos e de otimização dos processos, acima comentadas, podem ser realizadas simultaneamente.

- Para os projetos complexos, haverá capacitação específica de recursos humanos, com cursos de Elaboração e Gerenciamento de Projetos.

9. CONCEPÇÃO DO PEG-EB

O modelo aqui descrito foi construído a partir das considerações conceituais e da literatura existente sobre metodologias de implementação de Estratégias de Melhoria da Gestão, estando ainda baseado nos fundamentos e nos critérios de excelência. Foram utilizadas as idéias dos autores clássicos da administração moderna, tais como: Peter Drucker, Alwin Tofler, Kotler, Kaplan, Norton e outros.

Os termos Gestão e Gerência são considerados sinônimos para fins do PEG-EB. De acordo com o dicionário NOVO AURÉLIO, século XXI, gestão é o ato de gerir e gerência é o ato ou efeito de gerir.

Os fundamentos de excelência adotados foram:

- liderança e constância de propósitos;

- visão de futuro;

- interação e foco no cliente (sociedade);

- responsabilidade social e ética;

- decisões baseadas em fatos e dados (informações);

- valorização das pessoas e capacitação de recursos humanos;

- abordagem por processos;

- foco nos resultados;

- inovação;

- agilidade;

- aprendizado organizacional; e

- visão sistêmica

Os critérios de excelência adotados pelo PEG-EB foram:

1. Liderança;

2. Estratégias e Planos;

3. Cidadãos e Sociedade;

4. Informações (fatos e dados);

5. Pessoas;

6. Processos; e

7. Resultados da Organização.

Passo 2 – Sensibilização do Alto Comando do Exército

Neste passo do modelo, o Comandante do Exército realizou reuniões e palestras de sensibilização para o ACE, para mostrar a importância do PEG –EB e da utilização de novas ferramentas gerenciais para melhorar a gestão da Instituição.

Essa sensibilização foi feita mediante palestras do próprio Comandante do Exército, assim como de renomados consultores e executivos de organizações públicas e privadas.

Passo 3 - Avaliação Inicia

A avaliação inicial busca realizar um diagnóstico da situação presente do Sistema Exército, verificando as variáveis que influenciam a organização, as ameaças e oportunidades do ambiente externo, e as fortalezas e debilidades do ambiente interno.

Deve-se fazer um levantamento dos níveis de satisfação dos diversos interessados (clientes) nos resultados do Exército, tendo em vista que essa é uma informação importante a ser considerada quando da escolha das iniciativas mais importantes para melhorar o desempenho.

Realizar uma verificação inicial sobre quais são os indicadores necessários ao gerenciamento dos diferentes órgãos ou comandos, como conseguí-los e monitorá-los.

Identificar os níveis do desempenho atual e do desejado, estabelecendo-se um pequeno diagnóstico dos principais processos da Força em todos os níveis. É com base nesses dados que será possível identificar as principais restrições em relação às necessidades dos interessados e ao desempenho dos processos considerados críticos, ou seja, aqueles poucos que são vitais ao desempenho do Exército.

É importante medir continuamente os resultados dos processos para avaliar a eficácia do Exército, saber onde se encontra, onde deve chegar e que medidas devem ser tomadas. A partir dessa medição, pode-se identificar os processos cujo desempenho não estejam correspondendo ao planejado, para tomar as necessárias ações corretivas.

Cada órgão/OM conduzirá sua própria auto-avaliação, ou seja, não estará sendo avaliado por nenhum elemento externo, sendo de seu próprio interesse e proveito a excelência do trabalho. Não se buscam responsáveis e sim problemas existentes nos processos, para serem corrigidos na 2ª Fase do PEG.

O resultado da auto-avaliação de cada órgão, seção, SU, etc, interessa apenas ao executante, ao seu chefe direto e ao Ch, Dir, Sec ou Cmt do escalão enquadrante. Ao Cmt Ex serão relatadas as auto-avaliações apenas dos ODG, ODS, órgãos de Asse Cmt Ex e Cmdo Mil A, não as de seus elementos subordinados.

É fundamental a opinião e a participação de cada executante das tarefas e atividades que compõem os processos no levantamento das fortalezas e debilidades (problemas/oportunidades de inovação e melhoria). Os critérios do PQSP devem ser seguidos por todos os órgãos e Cmdo Mil A

Passo 4 - Planejamento Estratégico (SIPLEx)

Neste passo, está previsto o desenvolvimento do Planejamento Estratégico e o aperfeiçoamento do SIPLEx, se for o caso, de forma a estabelecer o direcionamento a ser seguido pelo Exército no longo prazo. Esses trabalhos são de responsabilidade do Estado-Maior do Exército.

Deve ser realizada uma análise crítica da Missão, da Visão de Futuro, da Política, das Estratégias, das Diretrizes, dos Objetivos e das Metas, além das ações relacionadas aos Planos Básicos.

As Diretrizes Gerais do Comandante do Exército devem ser consideradas em todas as etapas do planejamento e execução dos trabalhos, pois influenciam a estrutura e a dinâmica de atuação do Exército. No primeiro capítulo das Diretrizes Gerais - “Percepção do Exército”- está a Visão de Futuro do Comandante da Força. Tem-se em conta, também, a política e estratégia do Governo para o setor de defesa, os mecanismos de financiamento e as indústrias do Brasil e de outros países que causam impacto sobre a atuação da Força, além dos fatores econômicos, políticos, culturais e demográficos que são essenciais para o seu gerenciamento.

Para a definição e implementação do Objetivo Político foram consideradas as seguintes premissas básicas: a missão constitucional do Exército; a já existência de um considerado padrão de excelência no Exército, fruto das administrações anteriores; o SIPLEx; o contexto político da globalização; o Brasil e seu entorno; as necessidades básicas do Exército e as capacidades e restrições de toda ordem.

Após definir o Objetivo Político do Comando, parte-se para a operacionalização desses conceitos. Para isso, são definidas as Estratégias, os Objetivos Estratégicos, os Macroprojetos (Programas) e Projetos. As Estratégias e os Objetivos Estratégicos foram utilizados para servir como instrumento de transformação da Política de Comando e da Missão em Macroprojetos focados e viáveis.

Cabe destacar que, para cada Objetivo Estratégico devem ser definidos Macroprojetos e a cada Macroprojeto os Projetos correspondentes, visando criar um alinhamento entre a Missão, a Política de Comando, as Estratégias e cada um dos Macroprojetos estabelecidos e seus posteriores desdobramentos em Projetos.

Passo 5 - Sensibilização do Exército

Nessa fase, existe a orientação para os militares participarem de palestras de sensibilização, seminários, congressos e cursos, podendo-se também utilizar a leitura de artigos em revistas especializadas e a Internet.

O aumento do conhecimento sobre estratégias de melhoria da gestão e sua aplicação ao Exército, assim como a utilização de seus conceitos, técnicas e ferramentas e a aplicação da gestão baseada em fatos e dados, possibilita aos gestores uma capacidade maior para identificar e solucionar problemas e melhorar os processos.

O compromisso pessoal dos comandantes em todos os níveis mostra que a utilização das práticas é responsabilidade de todos. É importante ressaltar que a meta principal do processo de mudanças deve ser a melhoria contínua dos processos e não a verificação de quem individualmente não atinge os padrões, tendo em vista que o importante é o aperfeiçoamento do sistema organizacional do Exército como um todo.

Para a atualização do conhecimento e a verificação do estado da arte em relação às estratégias de melhoria da gestão, também são indicadas visitas a outras organizações que já tenham iniciado algum processo de mudanças, fazendo uso do referencial comparativo, para identificar as melhores práticas e processos que estejam relacionados aos serviços prestados pelo Exército, de forma que sejam identificados seus pontos positivos e negativos, para que não se repitam os erros e que os acertos sejam utilizados para disseminar essas boas práticas.

Nesse momento deve ser incentivada a participação das lideranças, em todos os níveis hierárquicos, a começar pelo envolvimento pessoal dos comandantes na criação e no reforço de valores, na definição de rumos, missão, objetivo político, estratégias e expectativas de desempenho e na manutenção do foco no usuário. Liderança é, então, a palavra chave de todo o processo, pois sem ela nada efetivamente acontece.

Todos os integrantes da Instituição, particularmente os comandantes, chefes e diretores, devem adotar medidas para motivar seus subordinados para a implantação do PEG-EB

É necessário, portanto, o comprometimento da liderança e de todos os integrantes do Exército para a implantação efetiva do PEG-EB.

Passo 6 – Capacitação de Recursos Humanos

A capacitação de recursos humanos é um passo fundamental na implantação do PEG-EB. Por isso, o Programa buscará promover a atualização do público interno, por meio de cursos de treinamento gerencial, cursos de pós-graduação, estágios, seminários, simpósios e ciclos de palestras.

Realizar, porém, as atividades de ensino apenas com pessoal selecionado dentro do público interno não estaria viabilizando a tão desejável integração com a sociedade civil. Para tal, busca- se implementar um programa de capacitação que, através de atividades orientadas e parcerias com organizações civis, levem aos diferentes escalões do Exército uma forma de se preencher possíveis lacunas, assim como aperfeiçoar os processos existentes e introduzir outros.

Neste passo, uma grande atenção deverá ser dada para a definição dos tipos de cursos que serão realizados ao longo da implantação do PEG-EB.

Em uma primeira fase, foram estabelecidos e planejados vários cursos para a capacitação dos recursos humanos, de acordo com o contido no ANEXO “ C” .

Todo o processo educativo voltado para a implantação do PEG-EB deverá ser iniciado pelos comandantes, desde já, visando a sensibilização e o aumento do conhecimento sobre o assunto.

Caberá aos Assessores Especiais do Gabinete do Comandante do Exército a adaptação dos conhecimentos técnicos à realidade do Exército, quando pertinente, viabilizando a participação do pessoal em cursos e por meio de visitas de benchmarking para melhorar a capacitação, de forma a mostrar que o tipo de conhecimento transmitido pode ser aplicado ao Exército.

Cabe destacar que é de suma importância a capacitação do pessoal, para que as pessoas aprendam novas técnicas e métodos para a melhoria da gestão. Caso contrário, elas permanecerão realizando suas tarefas da mesma maneira, pois não aprenderão um modo diferente de realizar seu trabalho.

Espera-se dos comandantes, em todos os níveis, a iniciativa de capacitar seus subordinados à realização de avaliações, projetos de inovações e melhorias e projetos diversos, em contato com os representantes locais do PQSP do MPOG e mediante o emprego dos multiplicadores subordinados, que já foram capacitados.

A área de ensino será decisivamente envolvida na capacitação de recursos humanos em seus estabelecimentos de ensino.

Passo 7 – Aperfeiçoamento de Processos

Uma das prioridades estabelecidas pelo Comandante do Exército é implementar uma gestão baseada em processos, que seja orientada para atender os usuários do Exército, ou de cada OM, com vistas a atingir os objetivos estabelecidos no escopo da missão e dos planejamentos da Força e de cada OM. Deve ser destacado que coube ao EME propor uma definição dos macroprocessos do Exército.

Equipes Operacionais, estabelecidas nas diversas unidades do Exército, devem trabalhar de forma estruturada e sistemática para melhorar processos, produtos e serviços, fazendo uso das informações dos clientes externos e internos para análise e aperfeiçoamento dos processos.

É importante destacar a necessidade de aperfeiçoar processos em todos os níveis. Para isso, todo chefe deve buscar, inicialmente, conhecer os que estão sob sua responsabilidade, porque só é possível melhorar aquilo que se conhece.

Pode-se adotar a seguinte metodologia para tal aperfeiçoamento:

1ª fase - análise do processo para melhor identificá-lo (“mapeamento”);

2ª fase - simplificação do processo, eliminando ações que nada acrescentam;

3ª fase - aplicação da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), que tem o objetivo de resolver de forma simples os problemas já identificados no processo; e

4ª fase - aplicação do PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou seja, encontrar e analisar as causas dos problemas e planejar a sua eliminação (Plan); implementar as ações planejadas (Do); verificar e avaliar os resultados obtidos (Check); e efetuar, se for o caso, as mudanças no processo (Act).

Na implementação prática desta metodologia, pode-se adotar, como por exemplo, as seguintes ferramentas para facilitar os trabalhos: uma Ficha de Processos; descrição das ações do processo; montagem de um Plano de Ação (5W e 2H); ou a montagem de um Fluxograma de Trabalho. Estas ferramentas estão disponibilizadas no site do PEG-EB.

Passo 8 – Implementação dos Macroprojetos (Programas) e Projetos

A partir da Política e das Estratégias de Comando 2003/2006, considerando o SIPLEx e as Diretrizes Gerais, o EME irá propor os diversos macroprojetos (programas) julgados prioritários para implementação, os quais serão levados à apreciação do Comandante do Exército e do ACE. Com base naqueles documentos e na auto-avaliação do Exército, serão definidos os macroprojetos, a serem implantados, os quais poderão ser desdobrados em projetos.

Também, serão definidos macroprojetos/projetos, em cada nível de comando do Exército, fruto da auto-avaliação de cada setor e da decisão de cada comando.

Para que os macroprojetos/projetos sejam implementados, é necessário também explicitar as atividades a serem realizadas para seu cumprimento. Para cada um dos macroprojetos/projetos, devem ser definidos os responsáveis diretos, os prazos para que sejam realizados e como se deseja conduzir cada uma de suas atividades.

As escolhas, nos escalões mais elevados, poderão recair sobre três tipos de macroprojetos/projetos.

Os Sistêmicos são aqueles que terão repercussão em todo o Exército, em todos os C Mil A, ODG e ODS, e cujos trabalhos exigirão o levantamento de dados e informações em diversas áreas do Exército.

Os Interdepartamentais são aqueles cujas atividades necessitarão do levantamento de dados e informações em dois ou mais órgãos do mais alto nível da administração do Exército, sendo os resultados dos trabalhos verificados em áreas específicas de atuação conjunta dos órgãos envolvidos.

Os Departamentais são aqueles cujas atividades se desenvolvem dentro da área de responsabilidade de um determinado órgão sob a gestão de um membro do ACE e cujos resultados serão verificados internamente por esse órgão, mas que têm repercussão na melhoria da gestão de todo o Exército.

Após a definição dos macroprojetos/projetos de maior complexidade que serão realizados, passa-se às etapas de elaboração e gerenciamento. Deve ser nomeado um gerente responsável pela condução dos trabalhos da equipe encarregada, o qual deverá possuir capacitação para realizar as atividades de forma efetiva e para operar os meios tecnológicos necessários ao acompanhamento de seu macroprojeto/projeto.

Passo 9 – Sistema de Medição

O Sistema de Medição deve incluir as medidas de desempenho e os respectivos indicadores. Primeiramente, deve ser realizada uma análise do “o que medir”. Depois, são identificados os indicadores relacionados às diferentes perspectivas do desempenho que foram consideradas relevantes pelo Comandante do Exército e o ACE. Essa definição do Sistema de Medição é importante para alinhar, inclusive, os indicadores de desempenho da implementação dos macroprojetos com as medidas de desempenho global da Força.

É necessário o forte comprometimento dos gestores de alto nível do Exército na implementação do Sistema de Medição, pois vai ser um decisivo indutor da nova cultura de foco nos resultados. Cabe destacar que alguns indicadores já existem e estão sendo utilizados no Exército, porém sem uma aplicação efetiva na busca da utilização otimizada daquelas informações, em todos os níveis decisórios, para a tomada da decisão.

Para a implantação do Sistema de Medição, pode-se utilizar essa base de indicadores já levantada e, com a ajuda de uma equipe multidepartamental e de especialistas, estabelecer os indicadores estratégicos balanceados, de forma “top-down”, ou seja, partindo-se das necessidades do Comandante e do ACE, até seu desdobramento em cada setor do Exército.

Passo 10 – Monitoramento e Avaliação

Este passo tem por objetivo avaliar os resultados da implantação do PEG-EB. Para isso, o Sistema de Medição do desempenho tem um papel fundamental. Cabe observar que deve haver uma mudança no próprio processo de avaliação do Exército, que ainda não utiliza sistematicamente os indicadores do desempenho.

Cada ODS, ODG e Cmdo Mil A deverá estabelecer seus respectivos indicadores com os correspondentes gráficos e tabelas. Modernos softwares poderão ser adotados para facilitar o gerenciamento de macroprojetos e projetos e conterão os principais indicadores de desempenho, possibilitando aos comandantes melhores condições de decidir sobre determinado assunto ou questão.

11. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Exército Brasileiro é uma Instituição permanente que possui como seus principais valores a hierarquia e a disciplina, mas também acredita na dedicação, no entusiasmo, na lealdade e no patriotismo de seus soldados. Por isso, como confirma a Diretriz Geral do Comandante do Exército, a confiança que a Nação deposita em seu Exército emana do profissionalismo da Instituição, de sua identificação com as aspirações nacionais, da sensibilidade que tem para compreender o presente aliada à capacidade de adaptar-se à evolução dos cenários, modernizando-se, sem abandonar os valores básicos que determinam sua peculiar identidade.

Como confirma nosso Comandante: “Dificuldades de toda ordem, particularmente de recursos financeiros, sempre existiram e vão persistir. No entanto, somos testemunhas que o Exército sempre superou qualquer óbice à sua missão de grandeza e ao seu crescimento como Instituição”. Por esse motivo, o Comandante decidiu implantar uma estratégia de melhoria da gestão, consubstanciada no Programa Excelência Gerencial, que será uma ferramenta nas mãos dos gestores, em todos os níveis hierárquicos, para conhecer, analisar, avaliar e aperfeiçoar o desempenho do Exército, com vistas à satisfação de todos os interessados nos seus resultados.

O PEG-EB não é objetivo do Comandante do Exército. É objetivo do Exército! Baseia-se em uma moderna filosofia gerencial adotada pelas organizações em todo mundo.

Observação:o programa de atividades de 2004 será divulgado após a reavaliação da implantação do PEG-EB, estando prevista, desde já, uma nova auto-avaliação em agosto e setembro de 2004.

Constante nas Diretrizes Gerais do Comandante do Exército 2003.

Elevar a capacidade operacional, logística e administrativa do Exército, visando habilitar a Instituição a cumprir de modo eficiente, eficaz e efetivo, sua missão.

Melhorar os padrões de excelência operacional, logística e administrativa do Exército.

Para a consecução deste objetivo político, considerar as seguintes premissas básicas:

- a missão constitucional do Exército;

- a existência de um considerado padrão de excelência no âmbito da Instituição, fruto das administrações anteriores;

- o Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEx);

- o Exército no contexto político da globalização;

- o Brasil e os países vizinhos;

- as necessidades básicas e as capacidades do Exército; e

- as restrições de toda ordem.

Para atingir o objetivo político estabelecido, adotar as seguintes estratégias:

- a. reorganização das atividades internas sob a égide da excelência; e

- b. aperfeiçoamento das relações da Instituição com a sociedade (público interno e externo).

Na consecução destas estratégias, considerar os seguintes fundamentos da excelência:

a. preocupação com resultados;

b. comprometimento dos chefes em todos os níveis;

c. valorização das pessoas;

d. gestão baseada em processos, projetos e informações;

e. capacitação de recursos humanos;

f. responsabilidade social;

g. interação com a sociedade; e

h. intercâmbio de cooperação técnica com as demais organizações civis e militares.

Os objetivos estratégicos estão definidos, considerando cada uma das estratégias.

a. Para a reorganização das atividades internas sob a égide da excelência, os objetivos são:

1) elevação do nível de emprego operacional existente (melhoria da qualidade dos serviços prestados); e

2) melhoria da qualidade dos processos, dos projetos e do gerenciamento do Exército (implantação de uma administração moderna).

b. Para o aperfeiçoamento das relações da Instituição com a sociedade (público interno e externo), os seguintes objetivos:

1) maior aproximação do Exército com a sociedade brasileira; e

2) criação de melhores condições de vida para a família militar.

O EME, em ligação com os órgãos de direção setorial, comandos militares de área e órgãos de assessoramento do Comandante do Exército, deve identificar, priorizar e propor os macroprojetos (programas) decorrentes dos objetivos estratégicos estabelecidos.

Subdivisões dos macroprojetos.

Isso mostra que o modelo de implantação do PEG-EB enfatiza o emprego do planejamento estratégico como uma ferramenta gerencial que proporcione a integração e a coordenação das atividades internas do Exército, visando preparar o sistema organizacional para fazer frente às mudanças que acontecerem nos ambientes externo e interno. Isso faz com que os tomadores de decisão tenham o foco voltado tanto para as atividades internas como para as externas.

PLANEJAMENTO DA CAPACITAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

SENSIBILIZAÇÃO INICIAL

- NÍVEL 1: Comandante do Exército

- NÍVEL 2: Cadeia de Comando

- NÍVEL 3: Assessores Especiais/Gab Cmt Ex (sedes dos Cmdo Mil A)

- DEMAIS NÍVEIS: A cargo dos multiplicadores

ORIENTAÇÃO INICIAL

- NÍVEL 1: Cadeia de Comando

- NÍVEL 2: Assessores Especiais /Gab Cmt Ex (sedes dos Cmdo Mil A)

- DEMAIS NÍVEIS: A cargo dos multiplicadores.

ORIENTAÇÃO INICIAL

- 1ª TURMA: participantes da Gu de Brasília

- 2ª TURMA: participantes dos Cmdo Mil A e Gu de Brasília

- 3ª TURMA: participantes – instrutores e alunos da ECEME, EsAO e do IME

CURSO DE GESTÃO PÚBLICA(MPOG)

- Cursos presenciais em turmas fechadas para o EB

- Cursos presenciais em Instituições de Ensino Superior parceiras da ENAP

- Cursos através de Ensino a Distância (INTERNET)

CURSOS DA ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

- A partir de 2003: Gerência Executiva de Transporte e Mobilização (GETRAM)

- A partir de 2004:Gerência Executiva de Logística e Tecnologia da Informação (GELTI); Gerência Executiva de Administração Financeira, Contábil e Auditoria (GEAFCA); Gerência Executiva de Administração Pública e Privada (GEAPP); e Gestão de Estratégia Operacional (GESTO)

6. PALESTRAS NOS ESTABELECIMENTOS DE ENSINO

7. CURSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

8. CURSO DE AUDITOR LÍDER

9. CURSOS NA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA

- Curso de Políticas de Gastos

- Curso de Finanças Públicas

10. CURSOS NOS ESTABELECIMENTOS DE ENSINO

Adaptação dos currículos dos EE para a introdução de conhecimentos teórico/práticos necessários à implantação e à consolidação do PEG-EB.