O COMANDANTE DO EXÉRCITO, no uso das atribuições que lhe conferem o Art. 4º, da Lei Complementar nº 97, de 09 junho de 1999, alterada pela Lei Complementar nº 136, de 25 de agosto de 2010, o inciso XIV, do art. 20, da Estrutura Regimental do Comando do Exército, aprovada pelo Decreto nº 5.751, de 12 de abril de 2006, e o art. 44 das Instruções Gerais para as Publicações Padronizadas do Exército (EB10-IG-01.002), aprovadas pela Portaria nº 770, de 7 de dezembro de 2011, e de acordo com o que propõe o Estado-Maior do Exército, resolve:

Art. 1º Aprovar as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro (EB10-N-01.004), 1ª Edição, 2017, que com esta baixa.

Art. 2º Determinar que estas Normas sejam revisadas até 31 de março de 2019, tendo em vista o ineditismo, o impacto das ações decorrentes e a complexidade do conteúdo.

Parágrafo único. Para a revisão de que trata o presente artigo, deverão ser considerados:

I - os ensinamentos a serem colhidos na implementação do redesenho do Portfólio Estratégico do Exército, a ser realizada em 2017, na qual os atuais Projetos Estratégicos serão transformados em Programas Estratégicos, e

II - as experiências a serem obtidas na execução decorrente do referido Portfólio em 2018.

Art. 3º Determinar que esta Portaria entre em vigor na data da sua publicação.

As Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro (NEGAPORT-EB) têm por objetivo regular o gerenciamento do Portfólio Estratégico do Exército e seus respectivos Programas e Projetos.

A Portaria nº 134-EME, de 10 de setembro de 2012, implantou o Escritório de Projetos do Exército (EPEx), por transformação da Assessoria Especial de Gestão e Projetos (AEGP), como integrante da estrutura do Estado-Maior do Exército, assumindo sob sua coordenação os seguintes Projetos Estratégicos do Exército (PEE): ASTROS 2020, DEFESA ANTIAÉREA, GUARANI, PROTEGER, SISFRON, RECOP (atual OCOP), DEFESA CIBERNÉTICA e a Unidade de Parcerias Público-privadas (PPP); e tendo como missão:

“I - Supervisionar, coordenar e controlar a gestão dos Projetos Estratégicos do Exército (PEE), incluindo as derivadas de aquisição, modernização e desenvolvimento de produtos de defesa (PRODE) definidos pelo EME;

II - Planejar e coordenar as ações de relações institucionais de interesse dos PEE;

III - Supervisionar e coordenar as atividades de contratação de Produtos de Defesa (PRODE), referentes aos PEE sob gestão do EPEx, que, por sua complexidade, requeiram uma contratação integrada; e

IV - Gerenciar os processos afetos aos Projetos Estratégicos do Exército. ”

A partir de 2012, portanto, o EPEx passou a gerenciar os Projetos Estratégicos do Exército (PEE), com equipes específicas de cada projeto, que, sem referências anteriores e de forma inédita passaram a executar o gerenciamento, apoiados na metodologia preconizada nas Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB), que é fundamentada no Guia PMBoK - Project Management Body of Knowledge, do PMI - Project Management Institute, documento referência internacional sobre o tema. Observa-se, pois, que gerenciar projetos estratégicos, formatados segundo uma norma, é uma atividade relativamente nova para o Exército.

A despeito do pouco tempo, já foi possível diagnosticar a necessidade de mudanças a fim de que a metodologia seja aderente às demandas impostas pelo que o Exército classificou como Projetos Estratégicos.

O diagnóstico dos atuais PEE e o estudo aprofundado do referencial teórico existente permitem afirmar que se impõem alterações na gestão e classificação dos atuais PEE. Constata-se que, na realidade, no nível estratégico, o Exército possui projetos, programas, subportfólios e um portfólio. Não se trata de simples inserção de neologismos às normas da Força, adaptação a modismos passageiros ou mera mudança semântica de termos utilizados no ambiente corporativo. Trata-se de classificar, de forma fundamentada, as iniciativas que resultarão na transformação do Exército, com reflexos práticos na maneira de priorizar recursos, gerenciar, mensurar resultados e, finalmente, gerar novas capacidades e benefícios à Instituição.

Vale registrar que essas alterações não se restringem às variáveis endógenas do processo de gerenciamento dos atuais PEE. Elas vão também ao encontro das recomendações do controle externo, as quais, cada vez mais, buscam, em suas auditorias, a análise dos resultados obtidos em relação ao alinhamento estratégico preconizado nos documentos de planejamento estratégico da Instituição, com controles e monitoramentos adequados a projetos de grande porte. Eficácia, eficiência e efetividade, com o emprego racional e otimizado de recursos, só podem ser mensurados e alcançados, quando se trata do gerenciamento de programas e projetos estratégicos, com uma metodologia consistente.

Considerando o nível e a complexidade dos PEE, não se pode deixar de estudar o que o referencial teórico acadêmico-corporativo apresenta. Contudo, mesmo observando-se que as forças armadas de outros países, que gozam de respeito no sistema internacional, também se valem destes mesmos conhecimentos, estas normas levaram em conta a cultura institucional e a realidade do Exército Brasileiro.

Embora as presentes normas tenham como foco o gerenciamento de iniciativas estratégicas sob governança do órgão de direção geral, elas permitem que processos análogos sejam definidos pelos órgãos de direção setorial e pelo órgão de direção operacional, de acordo com suas especificidades. Diferente das NEGAPEB, que permanecem válidas, não houve a intenção de padronização do gerenciamento de Portfólios e Programas Setoriais visto que cada órgão de direção setorial/órgão de direção operacional possui uma estrutura organizacional própria, com processos e missões bem distintas. Os órgãos de direção setorial/órgãos de direção operacional, portanto, terão a liberdade de montar sua estrutura de gerenciamento de programas e projetos setoriais, de acordo com suas necessidades, tendo as NEGAPORT-EB como um referencial a ser adaptado a suas realidades.

Art. 1º Estas Normas têm por finalidade regular os procedimentos a serem adotados para a elaboração, gerenciamento e acompanhamento do portfólio estratégico, dos subportfólios estratégicos e dos programas estratégicos do Exército Brasileiro.

Art. 2º Os diversos órgãos da Força que necessitarem gerenciar seus portfólios e programas setoriais poderão fazê-lo utilizando as técnicas e os procedimentos descritos nestas Normas e adaptados à realidade da organização militar (OM).

Art. 3º Estas Normas estão fundamentadas na seguinte bibliografia:

I - Portaria do Comandante do Exército nº 300, de 27 de maio de 2004 - Aprova o Regulamento do Estado-Maior do Exército (EME);

II - Portaria nº 224-EME, de 23 de dezembro de 2005 - Aprova a Diretriz para a Implantação e o Funcionamento do Escritório de Projetos do Exército (EPEx);

III - Portaria nº 176-EME, de 29 de agosto de 2013 - Aprova as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (EB20-N-08.001), 2ª Edição, 2013;

IV - Portaria do Comandante do Exército nº 1.787, de 8 de dezembro de 2015. Constitui o Conselho Superior de Transformação (CONSUT) e aprova o seu Regulamento (EB10-R- 01.011);

V - Decreto nº 8.913, de 23 de novembro de 2016, que Altera o Decreto nº 5.751, de 12 de abril de 2006, que aprova a Estrutura Regimental e o Quadro Demonstrativo dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas do Comando do Exército, do Ministério da Defesa, remaneja cargos em comissão e funções gratificadas e substitui cargos em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS por Funções Comissionadas do Poder Executivo – FCPE;

VI - Instruções Gerais Para as Publicações Padronizadas do Exército (EB10-IG-01.002), 1ª Edição, 2011;

VII - Instruções Gerais para a Gestão do Ciclo de Vida dos Sistemas e Materiais de Emprego Militar (EB10-IG-01.018);

VIII - Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (em inglês, PMBoK), 5ª Edição, do Project Management Institute (PMI);

IX - The Standard for Portfolio Management, 3ª Edição, do Instituto de Gerenciamento de Projetos (em inglês, PMI);

X - The Standard for Program Management, 3ª Edição, do Project Management Institute (PMI);

XI - Managing Successful Programme (MSP), do Office of Government Commerce (OGC), do Governo do Reino Unido;

XII - Managing of Portfolios (MoP), do Office of Government Commerce (OGC), do Governo do Reino Unido; e

XIII - Metodologia de Gerenciamento de Projetos, de Programas e de Portfólio Corporativos do Banco Central do Brasil - MGPro 4.0.

Art. 4º Estas Normas objetivam definir, padronizar e operacionalizar uma metodologia para a elaboração, gerenciamento e acompanhamento do portfólio estratégico, dos subportfólios estratégicos e dos programas estratégicos do Exército Brasileiro.

Art. 5º Portfólio é um conjunto de subportfólios, programas e projetos desenvolvidos para permitir a implementação da estratégia da organização. Umas das principais características dos portfólios é que eles não são temporários como projetos e programas.

Parágrafo único. Cada OM poderá instituir seu próprio portfólio.

Art. 6º Portfólio Estratégico do Exército é o conjunto de subportfólios, programas e projetos, relacionados com os objetivos estratégicos do Exército, que devem ser gerenciados, coordenados e integrados pelo EME.

§ 1º O portfólio estratégico da Força está vinculado ao Mapa Estratégico do Exército, definido no Plano Estratégico do Exército (PEEx).

§ 2º Podem compor o Portfólio Estratégico do Exército:

I - subportfólios estratégicos do Exército;

II - programas estratégicos do Exército; e

III - projetos estratégicos do Exército.

Art. 7º A disposição dos subportfólios, programas e projetos dentro do portfólio definirá o desenho do portfólio estratégico do Exército, que deverá conter, no mínimo, as seguintes informações:

I - nomes dos subportfólios, programas e projetos estratégicos do Exército que o compõem;

II - nomes dos programas e projetos estratégicos do Exército que compõem cada subportfólio; e

III - nomes dos projetos que integram cada programa estratégico do Exército.

Parágrafo único. Um quadro complementar anexo ao desenho deverá conter as seguintes informações:

I - prioridade atribuída pelo Conselho Superior de Racionalização e Transformação (CONSURT) a cada programa ou projeto estratégico do Exército que o compõe;

II - data de inserção dos programas e projetos estratégicos do Exército que o compõem; e

III - data de previsão de encerramento de cada programa ou projeto estratégico do Exército que o compõe.

Art. 8º Subportfólio Estratégico do Exército é uma parcela do portfólio estratégico do Exército composto por seus respectivos projetos/programas estratégicos do Exército, agrupados por afinidade gerencial de execução ou finalística, para facilitar a coordenação, a comunicação e o gerenciamento efetivo.

Parágrafo único. Um subportfólio poderá conter projetos/programas estratégicos do Exército. Apesar de necessitar de coordenação, o subportfólio não terá gerente nem equipe específica, como um programa ou um projeto. O agrupamento de programas/projetos em subportfólios deverá observar a manutenção de laços táticos, a lógica de gerência de coisas afins, a facilidade da comunicação do portfólio como um todo ou outro fator que justifique a decisão do desenho.

Art. 9º Alinhamento estratégico é a ação de manter o Portfólio Estratégico do Exército e seus componentes alinhados com os objetivos estratégicos contidos no PEEx, para a maximização dos benefícios e a otimização na alocação integrada dos recursos, configurando o portfólio como ferramenta efetiva na implantação da estratégia de mais alto nível da Força.

Parágrafo único. Os subportfólios, programas e projetos constantes do Portfólio Estratégico do Exército deverão estar relacionados diretamente com os objetivos estratégicos da Força.

Art. 10. Governança do Portfólio Estratégico do Exército é a estrutura para a tomada de decisões relativas ao portfólio, definindo processos, normas, atribuições, responsabilidades e obrigações das principais partes interessadas para a efetiva gerência do portfólio.

§ 1º Fazem parte da Governança do Portfólio Estratégico do Exército, a Autoridade Patrocinadora (AP), o CONSURT, o Gerente do Portfólio Estratégico do Exército, o Comitê Gestor do Processo de Transformação (CGPT), o Coordenador Executivo do Portfólio Estratégico do Exército e o Sistema de Gestão de Programas e Projetos Estratégicos do Exército.

§ 2º O Sistema de Gestão de Programas e Projetos Estratégicos do Exército terá por finalidade definir a estrutura necessária à Governança do Portfólio Estratégico do Exército e dos programas e projetos componentes, devendo ser regulado em portaria específica.

§ 3º Associado ao Sistema de Gestão de Programas e Projetos Estratégicos do Exército, o modelo de Medição de Desempenho a ser aplicado será detalhado nesse Sistema. Este modelo visará permitir a redução da incerteza pelo intermédio da estruturação de informações qualitativas e/ou quantitativas, baseadas em observações e diagnósticos de probabilidades, para assegurar a capacidade de controle e avaliação dos programas e do portfólio.

Art. 11. A AP é quem coordena a alocação dos principais recursos humanos, materiais, financeiros, orçamentários ou não, mesmo originados de outras organizações ou escalões para o portfólio, programa ou projeto.

Parágrafo único. A AP do Portfólio Estratégico do Exército é o Comandante do Exército.

Art. 12. O CONSURT é o órgão integrante da estrutura organizacional do Exército de mais alta instância no assessoramento ao Comandante do Exército, entre outros temas, para os assuntos da gerência do Portfólio Estratégico do Exército e para a gestão dos componentes do Portfólio, os programas e projetos estratégicos da Força.

Art. 13. O Gerente do Portfólio Estratégico do Exército é o Chefe do EME, a quem cabe coordenar os trabalhos decorrentes das ações previstas no PEEx a fim de que sejam atingidos os objetivos estratégicos da Força.

Art. 14. O CGPT, instituído pela mesma portaria que regulamentou o CONSURT, prestará assessoramento a este Conselho a respeito de decisões sobre a gestão do portfólio, programas e projetos estratégicos da Força.

Art. 15. O EPEx é o órgão de coordenação executiva do EME para fins de gerenciamento do Portfólio Estratégico do Exército, constituindo-se no escritório de projetos de mais alto nível da Força.

Art. 16. O Coordenador Executivo do Portfólio Estratégico do Exército é o Chefe do EPEx, constituindo-se em assessor imediato do Chefe do EME para fins da coordenação do Portfólio, tendo a incumbência principal de prestar-lhe, com oportunidade, as informações necessárias a respeito do Portfólio e de seus componentes.

Art. 17. Programa é um grupo de subprogramas, projetos e ações complementares relacionados, que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não seriam disponibilizados se seus componentes fossem gerenciados individualmente.

Art. 18. Subprograma é parte integrante de um programa, criado para facilitar o gerenciamento de programas complexos e possuidores de escopos extensos. É executado da mesma forma que um programa, porém subordinado ao programa de nível superior.

Art. 19. Entende-se como Capacidade a aptidão requerida a uma força ou OM, para que possa cumprir determinada missão ou tarefa. É obtida a partir de um conjunto de 7 (sete) fatores determinantes, inter-relacionados e indissociáveis: Doutrina, Organização (e/ou processos), Adestramento, Material, Educação, Pessoal e Infraestrutura - que formam o acrônimo DOAMEPI.

Art. 20. Benefício é um resultado da aplicação de capacidades obtidas ou aperfeiçoadas, de ações, comportamentos, produtos ou serviços que criam valor para a organização. O benefício alcançado contribui para um ou mais objetivos estratégicos.

Art. 21. Programa Estratégico do Exército é um empreendimento cujos benefícios resultantes, gerados por subprogramas/projetos integrados e, se for o caso, com o apoio de ação (ões) complementar (es), contribuem diretamente para o atingimento de, no mínimo, um dos objetivos estratégicos da Força, definidos no PEEx e constantes do Mapa Estratégico, e que, por essa razão, deve fazer parte do Portfólio Estratégico do Exército.

§ 1º Um Programa Estratégico do Exército é integrado por seus subprogramas, projetos integrantes e ações complementares, que entregam produtos ou serviços. O conjunto das entregas dos projetos integrantes deverá gerar ou incrementar uma ou mais capacidades para a Força, que, ao serem operacionalizadas, utilizadas e mantidas, gerarão um ou mais benefícios adicionais para a Instituição ou até mesmo para a Nação.

§ 2º Projetos Integrantes são os projetos que fazem parte de um Programa Estratégico do Exército. A Diretriz de Iniciação, quando necessária, e a Diretriz de Implantação de um projeto integrante de Programa Estratégico do Exército deverão ser assinadas pelo Gerente do Portfólio Estratégico do Exército.

Art. 22. Projeto Estratégico do Exército é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado que atende diretamente a, no mínimo, um dos objetivos estratégicos da Força definidos no PEEx, e que, por essa razão, deve estar diretamente vinculado ao Portfólio Estratégico do Exército ou a um de seus subportfólios.

Art. 23. Tranche é uma etapa do programa, limitada no tempo, com recursos previamente planejados e definidos, estruturada em projetos/subprogramas e ações complementares, e que visa entregar módulos de capacidades e, sempre que possível, benefícios. O programa pode compreender uma ou mais tranches sequenciais.

Parágrafo único. Por sua longevidade e sua complexidade, deve-se planejar e executar o programa utilizando a estruturação por tranches. Sendo assim, o programa deve ser compartimentado em tranches e, à medida que as mesmas são finalizadas, existirá uma avaliação sobre a execução da tranche realizada, necessidades de mudança do programa como um todo e planejamento da tranche subsequente.

Art. 24. Módulo é um conjunto de entregas que o programa deve realizar de modo a evitar a pulverização dos resultados dos projetos/subprogramas integrantes e permitir a entrega de alguma capacidade. O planejamento e a execução do programa por módulos devem permitir, em caso de redução ou interrupção de provimento de recursos, como contingenciamentos ou cortes das dotações orçamentárias necessárias, que a capacidade desejada seja atingida qualitativamente de forma completa, ainda que parcialmente no aspecto abrangência ou quantidade de OM contempladas.

Art. 25. Ações Complementares são processos que subsidiam a implementação de projetos/programas. Estas ações dão suporte a projetos e programas em andamento, abrangendo quaisquer atividades necessárias e/ou complementares que não demandem a estruturação de um projeto para sua execução.

Art. 26. Ciclo de Vida do Material é o conjunto de procedimentos que abrange desde a identificação de uma lacuna de capacidade, necessidade ou carência, seu atendimento por intermédio de um sistema ou material, a confrontação deste com a compreensão das operações (COMOP) e os requisitos estabelecidos, a avaliação técnica e operacional, a oportuna revitalização, repotencialização ou modernização até sua desativação (EB10-IG-01.018).

Art. 27. Na classificação segundo o critério da atuação, os programas e projetos podem ser:

I - Programa ou Projeto Estratégico do Exército é aquele que se relaciona diretamente com um ou mais Objetivos Estratégicos da Força, compondo o Portfólio Estratégico do Exército; e

II - Programa ou Projeto Setorial é aquele que atende aos diversos órgãos da Força, mas que não está relacionado diretamente aos objetivos estratégicos do Exército, portanto não pertencendo ao Portfólio Estratégico do Exército.

Parágrafo único. Portfólio Setorial é aquele que contém os programas e projetos setoriais do respectivo órgão/OM, bem como programas e projetos estratégicos do Exército sob a responsabilidade do respectivo órgão/OM.

Art. 28. Na classificação segundo o critério de entrega de capacidades, os programas e projetos estratégicos do Exército podem ser indutores ou estruturantes da transformação da Força.

§ 1º Programa ou Projeto Estratégico do Exército indutor da transformação da Força é aquele que permeia grande parte dos fatores determinantes da capacidade DOAMEPI. Vale destacar que, por se tratarem de empreendimentos no nível estratégico, as análises qualitativas se sobrepõem às análises quantitativas. Neste sentido, mais importante do que quantos fatores determinantes serão alcançados pelo programa ou projeto é o impacto das entregas ou benefícios nos fatores determinantes da capacidade. O Programa ou Projeto Indutor da Transformação entrega uma ou mais capacidades.

§ 2º Programa ou Projeto Estratégico estruturante é aquele que se refere, preponderantemente, a um determinado fator determinante da capacidade DOAMEPI e/ou gere uma estrutura de suporte para um dos Programas ou Projetos Indutores da Transformação. Tal qual o critério do § 1º, por se tratarem de empreendimentos no nível estratégico, as análises qualitativas se sobrepõem às análises quantitativas. Neste sentido, mais importante do que quantos fatores determinantes serão alcançados pelo Programa ou Projeto é o impacto das entregas ou benefícios nos fatores determinantes específicos de uma capacidade.

Art. 29. Gerência de programa é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do programa para alcançar os seus benefícios desejados.

Art. 30. A AP de um programa estratégico do Exército é a autoridade que coordena a alocação dos principais recursos humanos, materiais, financeiros, orçamentários ou não, mesmo originados de outras organizações ou escalões para o portfólio, programa ou projeto.

Parágrafo único. A AP de um programa estratégico do Exército pode ser o próprio Chefe do EME ou a autoridade designada por ele em portaria.

I - A AP dos programas/projetos estratégicos indutores do Processo de Transformação da Força é o Chefe do EME; e

II - A AP dos programas/projetos estratégicos estruturantes do processo de transformação da Força poderá ser o Chefe de um dos órgãos de direção setorial/órgão de direção operacional (ODS/ODOp) ao qual o programa/projeto estiver vinculado, porém, como o programa/projeto será um componente do Portfólio Estratégico do Exército, o Chefe do EME, na qualidade de gerente do portfólio, será a autoridade que assinará as diretrizes de iniciação e implantação do programa/projeto.

Art. 31. O Gerente de Programa Estratégico do Exército é o responsável por interagir constantemente com os gerentes de projetos/subprogramas integrantes de seu programa e com os demais interessados, de modo a acompanhar o planejamento e a execução dos projetos/subprogramas para garantir a sincronização e racionalização de prazos, recursos, entregas, aquisições, comunicação e qualidade entre os projetos visando à geração das capacidades e benefícios pretendidos pelo Programa.

Art. 33. Equipe do Programa é o grupo de pessoas designadas em portaria do Chefe do EME para exercer atividades que levarão à consecução dos objetivos do programa, estando, para esses fins, ligadas ao Gerente do Programa, mesmo pertencendo a outro órgão ou setor.

§ 1º Pertencem à equipe do programa: o Gerente e o Supervisor do Programa, a equipe de gerenciamento do programa, os gerentes, os supervisores e as equipes dos projetos/subprogramas integrantes, gerentes setoriais, dentre outros.

§ 2º Equipe de gerenciamento do programa é o grupo de pessoas contido na equipe do programa que assessorará diretamente o gerente no planejamento e no monitoramento das ações e na condução dos processos de gestão do programa.

Art. 34. Gerente setorial de um programa estratégico do Exército é o representante do ODS/ODOp para os assuntos do programa ou projeto e o responsável por assessorar o Chefe do respectivo órgão nos assuntos de preparação para o acolhimento das mudanças de processos, procedimentos e normas necessárias, advindas da implementação do programa ou projeto, bem como suas entregas e seus benefícios.

§ 1º Todo programa estratégico indutor da Transformação do Exército terá um gerente setorial em cada ODS/ODOp.

§ 2º Os gerentes setoriais deverão ser informados ao EME pelos ODS/ODOp para a publicação da respectiva diretriz de implantação.

Art. 35. A Gestão do Conhecimento é uma atividade desenvolvida por meio de técnicas para a produção, processamento, armazenamento, gerenciamento e difusão do conhecimento inerente às práticas individuais ou coletivas da organização.

Art. 36. A Gestão do Conhecimento deve focar nas competências críticas, nas prioridades e nas necessidades compartilhadas pelos Programas e Projetos Estratégicos do Exército que agreguem valor às respectivas atividades previstas.

Parágrafo único. A Gestão do Conhecimento na gestão do Portfólio Estratégico é encargo do EME, por intermédio do EPEx, que é o escritório de projetos de mais alto nível da Força.

Art. 37. Os programas e projetos estratégicos podem ser inseridos no portfólio ou nos subportfólios estratégicos do Exército das seguintes formas: inclusão, fusão, desmembramento, incorporação e realocação.

I - Inclusão é a inserção, por criação, de programa/projeto estratégico no Portfólio Estratégico do Exército, após a conclusão do grupo de processos de definição;

II - Fusão é a inserção de programa/projeto no Portfólio Estratégico do Exército, resultante da junção de dois ou mais programas/projetos estratégicos já existentes no referido portfólio, após a conclusão do respectivo processo previsto, devendo seguir o seguinte fluxo:

a) quando for visualizada justificativa para tal procedimento, a fusão poderá ocorrer por determinação do Chefe do EME, na qualidade de Gerente do Portfólio Estratégico do Exército, que determinará ao EPEx a relatoria do procedimento de análise, ouvidas as subchefias do EME, seguindo os seguintes passos:

1. o EME providencia o documento a ser encaminhado aos ODS/ODOp, aos comandos militares de área (C Mil A) e aos órgãos de assistência direta e imediata (OADI), informando o novo desenho provocado pela fusão, bem como as novas prioridades atribuídas aos componentes do Portfólio Estratégico do Exército;

2. o Chefe do EME determina à 6ª Subchefia EME que tome as providências orçamentárias cabíveis relativas à fusão;

3. o EME providencia a confecção e publicação da(s) diretriz(es) de implantação do(s) novo(s) programa(s)/projeto(s); e

4. o Chefe do EME determina a publicação de sua decisão no Boletim do Exército (BE).

b) a fusão poderá ocorrer por solicitação de Chefe ou Comandante do ODS/ODOp ou C Mil A, desde que se visualize motivo plausível para tal, seguindo os passos abaixo:

1. o Chefe ou Comandante de ODS/ODOp ou C Mil A encaminha ao Chefe do EME o pedido de fusão com as respectivas justificativas;

2. no EME, o EPEx, com os dados de todo o Portfólio Estratégico do Exército, após ouvidas as subchefias do EME, analisa a proposta;

3. se for o caso, o EPEx solicita ao ODS/ODOp ou ao C Mil A da autoridade solicitante esclarecimentos quanto às razões do pedido;

4. se for o caso, o EPEx solicita informações a outros ODS/ODOp, C Mil A e subchefias do EME;

5. o EPEx emite parecer a respeito da proposta, discorrendo sobre a conveniência e a oportunidade da fusão, com as seguintes informações, dentre outras:

a. se os programas/projetos devem ser fundidos; e

b. qual deve ser a nova prioridade atribuída aos programas/projetos do Portfólio.

6. o Chefe do EME toma sua decisão sobre a fusão;

7. ocorrendo a decisão pela não-fusão, o EME providencia documento ao órgão da autoridade solicitante informando sobre a decisão;

8. ocorrendo a decisão pela fusão, o Chefe do EME determina a publicação de sua decisão no BE;

9. o EME providencia documento ao ODS/ODOp, C Mil A e OADI, informando o novo desenho provocado pela fusão, bem como as novas prioridades atribuídas aos componentes do Portfólio Estratégico do Exército;

10. o Chefe do EME determina à 6ª Subchefia EME que tome as providências orçamentárias cabíveis relativas à fusão; e

11. o EME providencia a confecção e publicação da(s) diretriz(es) de implantação do(s) novo(s) programa(s)/projeto(s).

III - Desmembramento é a inserção de programa/projeto no Portfólio Estratégico do Exército, surgido pela subdivisão de um projeto/programa estratégico componente do referido portfólio em dois ou mais programas ou projetos, após a conclusão dos respectivos processos previstos, devendo seguir o seguinte fluxo:

a) quando for visualizada justificativa para tal procedimento, o desmembramento poderá ocorrer por determinação do Chefe do EME, na qualidade de Gerente do Portfólio Estratégico do Exército, assessorado pelo EPEx, seguindo os seguintes passos:

1. o EME providencia o documento a ser encaminhado aos ODS/ODOp, C Mil A e OADI, informando o novo desenho e as novas prioridades atribuídas aos componentes do Portfólio Estratégico do Exército;

2. o Chefe do EME determina à 6ª Subchefia EME que tome as providências cabíveis relativas à gestão orçamentária para o desmembramento;

3. o EME providencia a confecção e publicação da(s) diretriz(es) de implantação do(s) novo(s) programa(s)/projeto(s); e

4. o Chefe do EME determina a publicação de sua decisão no BE.

b) o desmembramento poderá ocorrer por solicitação de Chefe ou Comandante ODS/ODOp ou C Mil A, desde que se visualize motivo plausível para tal, seguindo os passos abaixo:

1. o Chefe ou Comandante de ODS/ODOp ou C Mil A encaminha ao Chefe do EME o pedido de desmembramento com as respectivas justificativas;

2. no EME, o EPEx, com os dados de todo o portfólio estratégico do Exército, analisa a proposta;

3. se for o caso, o EPEx solicita ao ODS/ODOp ou C Mil A da autoridade solicitante esclarecimentos quanto às razões do pedido;

4. se for o caso, o EPEx solicita informações a outros ODS/ODOp, C Mil A e às subchefias do EME;

5. o EPEx emite parecer a respeito da proposta discorrendo sobre a conveniência e a oportunidade do desmembramento, com as seguintes informações, dentre outras:

a. se o programa/projeto deve ser desmembrado; e

b. qual deve ser a nova prioridade atribuída aos programas/projetos do Portfólio.

6. o Chefe do EME toma sua decisão sobre o desmembramento;

7. ocorrendo a decisão pelo não desmembramento, o EME providencia documento ao órgão da autoridade solicitante informando sobre a decisão;

8. ocorrendo a decisão pelo desmembramento, o Chefe do EME determina a publicação de sua decisão no BE;

9. o EME providencia documento ao ODS/ODOp, C Mil A e OADI, informando o novo desenho e as novas prioridades atribuídas aos componentes do Portfólio Estratégico do Exército;

10. o Chefe do EME determina à 6ª subchefia EME que tome as providências cabíveis relativas à gestão orçamentária para o desmembramento; e

11. o EME providencia a confecção e publicação da(s) diretriz(es) de implantação do(s) novo(s) programa(s)/projeto(s).

IV - Realocação é a inserção de um programa/projeto no Portfólio ou Subportfólio Estratégico do Exército, resultante da mudança de posicionamento de um programa/projeto já existente, após a conclusão do respectivo processo previsto, devendo os interessados, em especial a 6ª e a 7ª Subchefias do EME, acompanharem todo o processo de realocação.

Art. 38. Os programas e projetos podem ser retirados do Portfólio Estratégico do Exército das seguintes formas: encerramento e cancelamento.

I - Encerramento é a retirada definitiva de programa/projeto do Portfólio Estratégico do Exército motivada pelo atingimento dos objetivos e dos benefícios planejados, após conclusão do grupo de processos de encerramento, devendo seguir o seguinte fluxo:

a) o Gerente do programa/projeto providencia o encerramento dos contratos que podem ser finalizados, conclui as atividades do programa/projeto com as respectivas entregas e documenta as lições aprendidas;

b) o Gerente do programa/projeto preenche o Termo de Encerramento, de acordo com o modelo do Anexo “B1”, e encaminha ao Chefe do EME AP, via sistema em vigor de protocolo eletrônico;

c) o EPEx, de posse dos relatórios de situação do programa/projeto, de posse de relatórios dos gerentes setoriais (no caso de programa) e de outras informações, analisa o Termo;

d) o EPEx sana as possíveis dúvidas a respeito do Termo com a equipe de gerenciamento do programa/projeto;

e) o EPEx, ouvidas as subchefias do EME, relata parecer a respeito do Termo discorrendo sobre a conveniência e a oportunidade do término do programa/projeto, com as seguintes informações:

1. se o programa/projeto deve ser encerrado;

2. quais as atividades e entregas que ainda devem ser concretizadas pelo programa/projeto, inclusive as atividades decorrentes de contratos firmados; e

3. qual a nova prioridade atribuída aos outros programas e projetos já integrantes do Portfólio Estratégico do Exército.

f. o Chefe do EPEx despacha o Termo e o parecer com o Chefe do EME;

g. o Chefe do EME, ao julgar conveniente, transmite o termo e o parecer do EPEx ao CONSURT;

h. o CONSURT delibera sobre o término ou não do programa/projeto e as atividades e entregas que devam ser ainda concretizadas, se for o caso;

i. o CONSURT envia ao EME o Termo, o Parecer e a decisão sobre o término ou não do programa/projeto e as atividades que devam ser ainda concretizadas;

j. caso a decisão seja pelo não término, o Chefe do EME emite o documento oficial ao Gerente do programa/projeto com essa informação, bem como as atividades e entregas que devam ainda ser concretizadas;

k. caso a decisão seja pelo término, o EME providencia o Documento Interno do Exército (DIEx) aos ODS/ODOp, aos C Mil A, aos OADI, às subchefias do EME e aos programas/projetos já existentes, informando o novo desenho do Portfólio Estratégico do Exército;

l. o Chefe do EME, assessorado pelo Chefe do EPEx e pela 6ª Subchefia EME, na qualidade de Gerente do Portfólio Estratégico do Exército, providencia a distribuição dos recursos remanescentes do programa/projeto encerrado, de acordo com o balanceamento do portfólio realizado pelo CONSURT;

m. a equipe de gerenciamento do programa/projeto encerrado compila as lições aprendidas e remete toda a documentação do programa/projeto para o EPEx; e

n. após o recibo da documentação do programa/projeto por parte do EPEx, o Gerente do programa/projeto encerrado libera os integrantes de sua equipe de gerenciamento.

II - Cancelamento é a retirada definitiva de programa/projeto do Portfólio Estratégico do Exército sem que seus objetivos ou benefícios tenham sido totalmente atingidos, após conclusão do respectivo processo, devendo seguir o seguinte fluxo:

a) por constatação de que os recursos necessários não serão distribuídos ao programa/projeto, ou pela constatação de não ser mais viável continuar com o programa/projeto, ou outra causa que justifique tal procedimento, é solicitado o cancelamento de determinado programa/projeto;

b) um membro do CONSURT, ou Gerente do programa/Projeto, ou Supervisor do Portfólio Estratégico do Exército encaminha ao Chefe do EME, via canal de comando, o pedido com os respectivos motivos para o cancelamento do programa/projeto;

c) no EME, o EPEx avalia o pedido juntamente com a equipe de gerenciamento do programa/projeto, analisando, entre outros aspectos, de que forma a Força alcançará os benefícios/produtos propostos pelo programa/projeto a ser cancelado;

d) se for o caso, o EPEx solicita ao ODS/ODOp ou C Mil A da autoridade solicitante esclarecimentos quanto às razões do pedido e quanto a outros meios de alcançar os benefícios/produtos propostos pelo programa/projeto a ser cancelado;

e) o EPEx, ouvidas as subchefias do EME, relata parecer a respeito do pedido e encaminha os documentos ao CGPT, com as seguintes informações:

1. se deve ou não ser cancelado o programa/projeto;

2. quais as atividades e entregas que ainda devem ser concretizadas pelo programa/projeto, inclusive as atividades decorrentes de contratos firmados;

3. qual a nova prioridade atribuída aos outros programas/projetos já integrantes do Portfólio Estratégico do Exército;

4. se for o caso, o EPEx alerta para a necessidade de estudos sobre as formas de a Força alcançar os benefícios/produtos propostos pelo programa/projeto, se cancelado; e

5. o destino dos recursos remanescentes do programa/projeto, se cancelado.

f) o CONSURT define sobre o cancelamento do programa/projeto e providencia a informação ao EME sobre sua decisão;

g) sendo a decisão pelo não cancelamento, o EME providencia o documento ao órgão da autoridade solicitante e ao Gerente do programa/projeto informando sobre a decisão do CONSURT;

h) caso a decisão seja pelo cancelamento, o EME providencia o DIEx aos ODS/ODOp, C Mil A, OADI e aos projetos e programas já existentes, informando o novo desenho do Portfólio Estratégico do Exército;

i) o Chefe do EME, assessorado pelo Chefe do EPEx e pela 6ª Subchefia EME, na qualidade de Gerente do Portfólio Estratégico do Exército, providencia a distribuição dos recursos remanescentes do programa/projeto cancelado, de acordo com o balanceamento do Portfólio realizado pelo CONSURT;

j) o Gerente do programa/projeto providencia o encerramento dos contratos que podem ser finalizados, conclui as atividades do programa/projeto com as respectivas entregas e documenta as lições aprendidas;

k) a equipe de gerenciamento do programa/projeto cancelado compila as lições aprendidas e remete toda a documentação do programa/projeto para o EPEx; e

l) após o recibo da documentação do programa/projeto por parte do EPEx, o Gerente do programa/projeto cancelado libera os integrantes de sua equipe de gerenciamento.

Art. 39. Interrupção temporária é uma suspensão de programa/projeto do Portfólio Estratégico do Exército, por tempo determinado ou indeterminado, após conclusão do respectivo processo, devendo seguir o fluxo abaixo. Nesse caso, o programa/projeto interrompido temporariamente permanece constando do desenho do Portfólio Estratégico do Exército, e a equipe de gerenciamento permanece ativada, podendo ser diminuída.

I - a interrupção temporária poderá ocorrer por determinação do Chefe do EME, na qualidade de Gerente do Portfólio Estratégico do Exército, por inobservância das normas vigentes, por falta de recursos ou outro motivo que justifique tal procedimento, seguindo os seguintes passos:

a) o EME providencia a documentação a ser enviada aos ODS/ODOp, C Mil A e OADI, informando sobre a decisão de interromper temporariamente o programa/projeto;

b) o Chefe do EME determina à 6ª Subchefia EME que suspenda o repasse de recursos para o programa/projeto interrompido;

c) a 7ª Subchefia do EME realiza estudos abordando as consequências para a Força diante da possibilidade de, no futuro, o programa/projeto interrompido ser cancelado, se for o caso;

d) a determinação do Chefe do EME é publicada no Boletim Reservado do Exército (BRE); e

e) o Gerente do programa/projeto liga-se com o EPEx para orientação e esclarecimentos.

II - a Interrupção Temporária poderá ocorrer por solicitação de Chefe ou Comandante ODS/ODOp ou C Mil A, desde que haja motivo plausível para tal, seguindo os passos abaixo:

a) o Chefe ou Comandante de ODS/ODOp ou C Mil A encaminha ao Chefe do EME o pedido de interrupção com as respectivas justificativas;

b) o EME, avalia o pedido, com relatoria do EPEx;

c) se for o caso, o EPEx solicita ao ODS/ODOp ou C Mil A da autoridade solicitante esclarecimentos quanto às razões do pedido;

d) se for o caso, o EPEx solicita informações a outros ODS/ODOp, C Mil A e às subchefias do EME;

e) o EPEx, ouvidas as subchefias do EME, emite parecer a respeito do pedido e encaminha os documentos ao Chefe EME com as seguintes informações, dentre outras:

1. assessoramento quanto a observância destas Normas com correções a serem tomadas, se for o caso; e

2. análise inicial do impacto da interrupção.

f) o Chefe do EME toma a decisão sobre a interrupção temporária;

g) ocorrendo a decisão pela não Interrupção Temporária, o EME providencia documento ao órgão da autoridade solicitante informando sobre a decisão;

h) ocorrendo a decisão pela Interrupção Temporária, o Chefe do EME determina a interrupção, mandando publicar sua decisão no BRE;

i) o EME providencia documento ao ODS/ODOp, C Mil A e OADI, informando sobre a decisão;

j) o Chefe do EME determina à 6ª Subchefia EME que suspenda o repasse de recursos para o programa/projeto interrompido;

k) a 7ª Subchefia EME realiza estudos abordando as consequências para a Força diante da possibilidade de, no futuro, o programa/projeto interrompido ser cancelado, se for o caso; e

l) o Gerente do programa/projeto se liga com o EPEx para orientação e esclarecimentos.

Parágrafo único. A suspensão da Interrupção Temporária seguirá os passos abaixo:

I - havendo possibilidade de resolução das questões na sua esfera de atribuições, a equipe de gerenciamento do programa/projeto providencia a regularização dos documentos e de outras pendências;

II - a equipe de gerenciamento do programa/projeto providencia a informação ao EPEx sobre a regularização da situação;

III - o EPEx avalia a regularização da situação dos documentos e as outras pendências;

IV - o Chefe do EME, por sua decisão, determina a suspensão da interrupção temporária do programa/projeto, mandando informar às subchefias do EME; e

V - o fim da Interrupção Temporária é publicado em BRE.

Art. 40. Quanto ao gerenciamento do Portfólio Estratégico do Exército e de seus componentes, cabe ao CONSURT assessorar o Comandante do Exército quanto à:

I - aprovação de inclusão e retirada de programa/projeto estratégico no Portfólio Estratégico do Exército;

II - aprovação da priorização dos componentes no Portfólio Estratégico do Exército;

III - acompanhamento do Portfólio (avaliação, apreciação da execução e definição de mecanismos de monitoramento, fiscalização e controle); e

IV - aprovação do desenho (lay-out) do Portfólio Estratégico do Exército, dividindo-o em subportfólios, programas estratégicos e projetos estratégicos.

Art. 41. Quanto ao gerenciamento do Portfólio Estratégico do Exército e de seus componentes, cabe ao CGPT propor ao CONSURT temas da competência daquele Conselho.

Art. 42. Cabe ao Gerente do Portfólio Estratégico do Exército (Chefe do EME):

I - presidir o CGPT;

II - inteirar-se das proposições do CGPT ao CONSURT antes das reuniões do Conselho para tratar de assuntos da gerência do Portfólio Estratégico do Exército e de seus componentes;

III - emitir diretrizes de iniciação para estudos de viabilidade dos programas e projetos estratégicos;

IV - emitir diretrizes de implantação dos programas e projetos estratégicos, podendo delegar, nesses documentos, a função de AP;

V - determinar o encerramento, a fusão, o desmembramento, a realocação e a Interrupção Temporária de programa/projeto estratégico;

VI - aprovar os escopos e os planos dos programas e projetos estratégicos;

VII - monitorar e controlar a execução dos projetos e programas estratégicos, zelando pela aplicação das melhores práticas em gerenciamento de projetos e programas;

VIII - distribuir os recursos orçamentários anuais destinados à execução dos projetos e programas estratégicos do Exército, assessorado pelas seguintes autoridades: 6º Subchefe do EME, 7º Subchefe do EME e Chefe do EPEx;

IX - apreciar solicitações de mudanças dos projetos e programas estratégicos que impliquem alteração de escopo, tempo, custo e/ou qualidade;

X - propor ao CONSURT a recomposição do Portfólio Estratégico do Exército, em decorrência dos procedimentos de priorização e balanceamento, mediante inclusão e retirada de programas/projetos no referido Portfólio;

XI - submeter ao CGPT/CONSURT temas da Gestão do Portfólio Estratégico do Exército que julgar conveniente e que já não estejam nas competências daqueles órgãos, de acordo com os art. 39 e 40 destas Normas;

XII - submeter ao CONSURT propostas a respeito dos temas da competência daquele Conselho; e

XIII - realizar o balanceamento do Portfólio Estratégico do Exército, observando os seguintes aspectos:

a) a distribuição dos recursos deverá, a princípio, ser coerente com a priorização dos projetos e programas estratégicos e com as necessidades da Força;

b) verificar a inter-relação entre os projetos e/ou programas estratégicos (aquisição e logística de mesmo material/serviço ou material/serviço semelhante, planejamento da utilização do mesmo recurso por dois ou mais projetos, etc.); e

c) verificar se há atividades semelhantes ou que podem ser realizadas conjuntamente, em proveito de dois ou mais programas/projetos.

Parágrafo único. Em qualquer das atribuições acima discriminadas ou em outra não constante das presentes Normas, o Gerente do Portfólio Estratégico do Exército poderá ouvir o CGPT, caso julgue necessário, e submeter questões ao assessoramento do CONSURT para posterior decisão do Comandante do Exército.

Art. 43. Cabe ao Coordenador Executivo do Portfólio Estratégico do Exército:

I - assessorar o Gerente do Portfólio Estratégico do Exército em todas as suas atribuições, particularmente:

a) nas respostas oficiais aos órgãos de controle interno e externo da administração pública a respeito dos programas e projetos estratégicos;

b) na elaboração de diretrizes de iniciação para estudos de viabilidade e de diretrizes de implantação dos programas e projetos estratégicos;

c) na proposta de inserção, retirada ou interrupção temporária de programa ou projeto estratégico, quando for o caso;

d) na aprovação dos planos dos programas e projetos estratégicos;

e) no enquadramento dos projetos e programas componentes do Portfólio Estratégico do Exército, nos ritos definidos pelas presentes Normas;

f) no monitoramento e controle da execução dos projetos e programas estratégicos;

g) na alocação anual de recursos orçamentários para a execução dos projetos e programas estratégicos;

h) na priorização e balanceamento dos projetos e programas que compõem o Portfólio Estratégico do Exército; e

i) nas solicitações de mudanças dos projetos e programas estratégicos.

II - propor ao Gerente do Portfólio Estratégico do Exército a retirada ou interrupção temporária de projeto ou programa estratégico que esteja sendo planejado ou executado em desacordo com as normas em vigor ou por outros motivos julgados pertinentes.

Parágrafo único. Quando julgar conveniente, o Coordenador Executivo do Portfólio Estratégico do Exército poderá consultar a 7ª Subchefia para ações relativas à coordenação do Portfólio.

Art. 44. Cabe ao EPEx agregar valor ao Portfólio Estratégico do Exército, devendo para isso:

I - atuar como órgão central do Sistema de Gestão de Programas e Projetos Estratégicos do Exército referido no § 2º do art. 10 destas Normas;

II - dar suporte ao Coordenador Executivo do Portfólio Estratégico do Exército;

III - garantir o alinhamento dos Programas e Projetos Estratégicos;

IV - incrementar a maturidade de gerenciamento de portfólios, programas e projetos na Força;

V - propor e manter atualizadas as normas para gestão de projetos, programas e o Portfólio Estratégico do Exército Brasileiro;

VI - confeccionar parecer sobre:

a) proposta de alocação anual de recursos orçamentários para a execução dos projetos e programas estratégicos;

b) inserção, retirada e Interrupção Temporária de projetos e programas estratégicos do Exército; e

c) os Estudos de Viabilidade, Planos de Projeto e de Programa estratégicos encaminhados ao escritório.

VII - assessorar tecnicamente quanto ao enquadramento dos projetos e programas estratégicos nos ritos e padrões definidos nas metodologias em vigor na Força;

VIII - analisar a documentação dos projetos e programas estratégicos, contribuindo para que ela seja consistente, completa e focada em resultados;

IX - executar o monitoramento e controle dos projetos e programas estratégicos, zelando pela aplicação das Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro (NEGAPORT-EB) e das Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB) e pela observância das melhores práticas em gerenciamento de projetos;

X - elaborar propostas de priorização e balanceamento do portfólio estratégico;

XI - apresentar parecer para subsidiar a análise dos pedidos de mudanças em projetos e programas estratégicos;

XII - estabelecer ligação com equipes de programas/projetos e com os Escritórios Setoriais de Projetos dos ODS/ODOp e C Mil A, quando estabelecidos, para tratar de assuntos relativos à gerência de programas e projetos estratégicos;

XIII - atuar como multiplicador do conhecimento em projetos, programas e portfólio por intermédio de:

a) padronização de métodos, processos e ferramentas para projetos e programas em geral no Exército; e

b) propostas de capacitação de pessoal, de acordo com as competências requeridas para o desempenho das funções do Escritório e para a disseminação das práticas pela Força.

XIV - apoiar tecnicamente os programas e projetos estratégicos quanto à elaboração dos respectivos documentos;

XV - consolidar as informações advindas dos programas e projetos estratégicos para informar a situação do portfólio ao Gerente do Portfólio Estratégico do Exército; e

XVI - relatar e propor, no âmbito do EME, as atividades relacionadas ao Portfólio Estratégico do Exército que impliquem em análise integrada das subchefias e assessorias do EME.

Art. 45. Cabe aos ODS/ODOp e C Mil A:

I - quando for o caso, estabelecer e manter uma estrutura de Escritório de Projetos Setorial, conforme as especificidades de cada órgão. Estes escritórios setoriais comporão a estrutura de governança para receber as demandas resultantes do Portfólio Estratégico do Exército e comporão o Sistema de Gestão de Programas e Projetos Estratégicos do Exército;

II - informar ao EPEx e aos gerentes de programas e projetos estratégicos, com oportunidade, a execução das atividades sob sua responsabilidade;

III - integrar as ações na esfera de suas atribuições, a fim de otimizar o emprego dos recursos descentralizados pelos projetos e programas estratégicos;

IV - zelar pela entrega dos produtos e serviços previstos nas atividades no âmbito da sua esfera de atribuições, respeitando o prazo, os custos, o escopo e a qualidade definidos; e

V - aplicar as metodologias, ferramentas e padrões de gerência de projetos, programas e portfólio previstos nas normas em vigor.

Art. 46. Macroprocesso da Gestão do Portfólio Estratégico do Exército é a seqüência lógica dos processos, estruturados por grupos, que irá balizar a governança do Portfólio Estratégico do Exército. A Figura 2 apresenta o Macroprocesso da Gestão do Portfólio Estratégico e seus processos organizados por grupos.

Art. 47. Grupos de Processos é o conjunto de processos que interagem entre si, agrupados por finalidade e dependências claras.

Parágrafo único. Nestas Normas estão previstos os seguintes grupos de processos no Macroprocesso da Gestão do Portfólio Estratégico do Exército: Grupo de Processos Definição, Grupo de Processos Planejamento, Grupo de Processos de Execução e Grupo de Processos de Controle.

Art. 48. O Grupo de processos de Definição tem por objetivo definir, avaliar, selecionar e autorizar, ou não, um novo projeto/programa a ser inserido no Portfólio Estratégico do Exército, de acordo com a Figura 3.

Parágrafo único. A Sistemática de Planejamento Estratégico do Exército é um processo conduzido pela 7ª Subchefia do EME que entrega o PEEx.

Art. 49. O Processo de Identificação e Proposição tem por objetivo definir se a proposta de projeto/programa recebida de uma parte interessada é pertinente e se deverá ser ou não levada adiante. Caso positivo, o Chefe do EME expedirá uma Diretriz de Iniciação, a qual determinará a confecção do Estudo de Viabilidade. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 4.

I - o órgão de direção geral (ODG), o ODS/ODOp ou o C Mil A identificam no PEEx, dentro de suas respectivas áreas de atuação, lacunas de Capacidades que ensejam a criação de um projeto ou programa estratégico;

II - o órgão interessado encaminha, ao Vice-Chefe do EME, a Proposta de Programa ou Projeto Estratégico do Exército, de acordo com o modelo previsto no Anexo Z;

III - a Vice-Chefia do EME encaminha a Proposta para o EPEx para análise e apreciação dos diversos setores do EME;

IV - o EPEx, de posse dos dados do Portfólio Estratégico do Exército e, considerando outras propostas recebidas, assume a relatoria da análise da proposta por parte dos setores do EME;

V - se for o caso, o EME consulta o órgão proponente a fim de dirimir eventuais dúvidas a respeito da proposta;

VI - terminada a análise dos diversos setores do EME, o EPEx envia parecer ao Chefe do EME a respeito da proposta, assessorando se, como e onde o empreendimento pode ser inserido como projeto ou programa no Portfólio Estratégico do Exército;

VII - o Chefe do EME decide sobre a elaboração ou não da Diretriz de Iniciação, em que constará a ordem para realização do Estudo de Viabilidade;

VIII - decidindo-se pela não elaboração, o Chefe do EME determina ao EPEx o arquivamento da proposta e a confecção de resposta ao órgão proponente;

IX - decidindo-se pela abertura, o Chefe do EME determina ao EPEx preparar a respectiva Diretriz de Iniciação para a confecção do Estudo de Viabilidade;

X - no prazo estipulado na Diretriz de Iniciação, a equipe designada, podendo ser apoiada tecnicamente pelo EPEx, prepara o Estudo de Viabilidade, emitindo parecer sobre a viabilidade ou não do programa/projeto ou parte dele, devendo responder às questões elencadas na Diretriz; e

XI - a Equipe envia o estudo ao EME (EPEx) para análise.

Parágrafo único. O Chefe do EME poderá reunir membros do CGPT para ouvir outras partes interessadas antes de tomar sua decisão de mandar ou não elaborar a Diretriz de Iniciação para a realização do respectivo estudo de viabilidade. Poderá, ainda, levar o assunto ao CONSURT, para assessoramento ao Comandante do Exército.

Art. 50. O Processo de Avaliação tem por objetivo realizar os estudos, análises e avaliações sobre o Estudo de Viabilidade, que irão subsidiar o processo decisório de inclusão ou não de um novo projeto/programa no Portfolio Estratégico do Exército. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, conforme pode ser visto na Figura 5:

I - o EPEx, ao receber o Estudo de Viabilidade para análise, consulta a Equipe para dirimir eventuais dúvidas a respeito, se for o caso;

II - caso haja necessidade de complementação, o Estudo de Viabilidade será devolvido à Equipe, com novo prazo a fim de atender às demandas da Diretriz de Iniciação em sua totalidade;

III - atendidos todos os requisitos previstos na Diretriz de Iniciação, o EPEx, ouvidas as subchefias do ODG, emite parecer ao Chefe do EME a respeito da proposta, com as seguintes informações:

a) se o programa ou projeto deve ser incluído no Portfólio Estratégico do Exército;

b) se o programa ou projeto deve ser indutor ou estruturante;

c) em qual subportfólio se encaixa;

d) qual a prioridade atribuída ao novo programa ou projeto; e

e) qual a prioridade resultante aos outros programas e projetos já componentes do portfólio, de acordo com critérios pré-estabelecidos.

IV - o EPEx envia a proposta, o Estudo de Viabilidade e o parecer para o Chefe do EME para que leve ao CGPT.

§ 1º A priorização não implica que um programa ou projeto com prioridade menor não vá receber o recurso de que precisa caso um projeto ou programa com prioridade maior ainda não tenha recebido todo o seu recurso necessário para terminá-lo.

§ 2º Nenhum projeto ou programa estratégico deverá fazer parte do Portfólio Estratégico do Exército sem atribuição da respectiva prioridade.

§ 3º Não poderá haver dois ou mais programas/projetos estratégicos com a mesma prioridade dentro do Portfólio ou, quando for o caso, dentro do mesmo subportfólio.

§ 4º Poderá não haver priorização entre os subportfólios, caso existam.

§ 5º A priorização será proposta ao CGPT pelo EPEx e ao CONSURT pelo CGPT.

Art. 51. O Processo de Seleção e Autorização de Programas e Projetos tem por objetivo possibilitar a avaliação e a decisão, por parte da alta administração da Força, sobre a abertura ou não do respectivo programa/projeto estratégico e sua consequente entrada no Portfólio Estratégico do Exército. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, conforme pode ser visto na Figura 6.

I - o CGPT analisa a proposta, o Estudo de Viabilidade e o parecer relatado pelo EPEx;

II - se for o caso, o CGPT devolve os documentos ao EPEx para complementação de dados;

III - o CGPT delibera sobre as questões contidas no inciso III do art. 50, emitindo seu próprio parecer;

IV - o CGPT envia ao CONSURT a proposta, o Estudo de Viabilidade e o parecer relatado pelo EPEx;

V - o CONSURT delibera sobre as questões contidas no inciso III do art. 50;

VI - o CONSURT envia ao EME os documentos e a decisão sobre as questões contidas no inciso III do art. 50;

VII - caso a decisão seja pela não abertura, o EPEx providencia documento oficial ao órgão proponente com essa informação;

VIII - caso a decisão seja pela abertura, o EPEx remete aos ODS/ODOp e C Mil A informação sobre o novo desenho e as novas prioridades atribuídas aos componentes do portfólio estratégico;

IX - o EPEx providencia a portaria contendo a Diretriz de Implantação do novo Programa ou Projeto Estratégico do Exército, para assinatura do Chefe do EME; e

X - o Chefe do EME assina a Diretriz de Implantação do novo projeto/programa de acordo com os modelos previstos, definindo ainda, caso o mesmo seja classificado como estruturante, quem será a AP.

Art. 53. O Processo de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento tem por objetivo compilar informações de alto nível do Portfólio, bem como reunir no Corpo do Plano as informações essenciais relativas a cada componente do Portfólio. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 8.

I - o EPEx prepara a minuta do Plano de Gerenciamento do Portfólio Estratégico do Exército, de acordo com o modelo constante do Anexo “D”, e submete ao Chefe do EME como subsídio para possíveis demandas que venham a surgir durante a reunião de aprovação pelo CONSURT;

II - após a reunião do CONSURT e por meio das decisões do Comandante do Exército a respeito do referido Portfólio, a minuta do Plano é atualizada pelo EPEx; e

III - após a confecção pelo EPEx dos anexos ao Plano, o Chefe do EPEx despacha os referidos documentos para assinatura do Chefe do EME;

Art. 54. O Processo de Desenvolvimento do Roteiro do Portfólio tem por objetivo criar o documento, anexo ao Plano de Gerenciamento do Portfólio, que se constituirá no cronograma macro do Portfólio. Este documento irá compilar informações essenciais relativas aos cronogramas dos componentes, bem como definir marcos importantes relativos ao Portfólio como um todo. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 9.

I - o EPEx realiza o estudo dos marcos e outras atividades consideradas fundamentais dos programas e projetos do Portfólio Estratégico do Exército;

II - o EPEx seleciona os marcos de entregas para a inclusão no Cronograma Macro de Marcos do Portfólio;

III - o EPEx prepara a minuta do Cronograma Macro de Marcos do Portfólio Estratégico do Exército, de acordo com o modelo constante do Anexo “E”, e entrega ao Chefe do EME como subsídio para possíveis demandas que venham a surgir durante a reunião de aprovação pelo CONSURT;

IV - após a reunião do CONSURT e por meio das decisões do Comandante do Exército a respeito do referido Portfólio, a minuta do Cronograma é atualizada pelo EPEx; e

V - após a confecção pelo EPEx do Plano de Gerenciamento do Portfólio Estratégico do Exército e anexos, o Chefe do EPEx despacha os referidos documentos para assinatura do Chefe do EME.

Art. 55. O Processo de Desenvolvimento do Plano Orçamentário tem por objetivo criar o documento anexo ao Plano de Gerenciamento do Portfólio que consolidará e comunicará as informações essenciais relativas aos custos e orçamentos dos componentes do Portfólio, bem como compilar informações importantes relativas ao orçamento do Portfólio como um todo. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 10.

I - de posse da documentação já aprovada dos projetos/programas Estratégicos e de acordo com as diretrizes de balanceamento e priorização do Gerente do Portfólio em vigor, o EPEx, ouvidas as subchefias do EME, realiza o estudo dos orçamentos dos componentes do Portfólio Estratégico do Exército e consolida o orçamento do Portfólio;

II - o EPEx prepara a minuta do Plano Orçamentário do Portfólio Estratégico do Exército, de acordo com o modelo constante do Anexo “F”, e entrega ao Chefe do EME como subsídio para apresentar ao CONSURT;

III - após reunião do CONSURT e decisões do Comandante do Exército a respeito do referido Portfólio, a minuta do Plano Orçamentário é atualizada pelo EPEx; e

IV - após a confecção pelo EPEx do Plano de Gerenciamento do Portfólio Estratégico do Exército e anexos, o Chefe do EPEx despacha os referidos documentos para assinatura do Chefe do EME.

Art. 56. O Processo do Plano de Desempenho do Portfólio tem por objetivo criar o documento anexo ao Plano de Gerenciamento do Portfólio que permitirá avaliar a efetividade do Portfólio relativa ao alinhamento com a estratégia da Força. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 11.

I - o EPEx, em conjunto com a 6ª e 7ª Subchefia do EME, realiza estudo sobre as seguintes informações a respeito dos componentes do Portfólio Estratégico do Exército:

a) planejamento e execução física;

b) planejamento e execução orçamentária;

c) informações sobre os cronogramas;

d) capacidades e benefícios elencados nos planos de realização de benefícios dos programas estratégicos do Exército; e

e) entregas elencadas no planejamento dos programas/projetos estratégicos do Exército;

II - após o estudo das informações acima, o EPEx estrutura o painel de indicadores do Plano de Desempenho do Portfólio;

III - o EPEx prepara o Plano de Desempenho do Portfólio Estratégico do Exército, de acordo com o modelo a ser definido por portaria específica, e o entrega ao Chefe do EME como subsídio para apresentar na reunião do CONSURT;

IV - após a reunião do CONSURT e decisões do Comandante do Exército a respeito do referido Portfólio, o Plano de Desempenho é atualizado pelo EPEx; e

V - após a confecção, pelo EPEx, do Plano de Gerenciamento do Portfólio Estratégico do Exército e anexos, o Chefe do EPEx despacha os referidos documentos para assinatura do Chefe do EME.

Art. 57. O Processo do Plano de Comunicação do Portfólio tem por objetivo criar o documento anexo ao Plano de Gerenciamento do Portfólio que definirá quais informações a respeito do Portfólio devem ser passadas, por quem, para quem, quando e de que forma, além de comunicar os principais eventos de gerenciamento do Portfólio às partes interessadas. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 12.

I - o EPEx realiza o estudo das partes interessadas dos componentes do Portfólio Estratégico do Exército e outras, elencando as mais influentes no processo para o gerenciamento do Portfólio;

II - de acordo com as diversas expectativas das partes interessadas elencadas, são definidos os meios de comunicação, a periodicidade e o formato da distribuição das informações;

III - o EPEx prepara a minuta do Plano de Comunicação do Portfólio Estratégico do Exército, de acordo com o modelo constante do Anexo “G”, e despacha ao Chefe do EME como subsídio para possíveis demandas que venham a surgir durante a reunião de aprovação pelo CONSURT;

IV - após a reunião do CONSURT e decisão do Comandante do Exército a respeito do Portfólio, o Plano de Comunicação é atualizado pelo EPEx; e

V - após a confecção pelo EPEx do Plano de Gerenciamento do Portfólio Estratégico do Exército e anexos, o Chefe do EPEx despacha os referidos documentos para assinatura do Chefe do EME.

Art. 58. O Processo do Plano de Gerenciamento de Riscos do Portfólio tem por objetivo criar o documento anexo ao Plano de Gerenciamento do Portfólio que conterá informações relativas à identificação, à análise, à priorização e ao tratamento dos riscos do Portfólio. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 13.

I - o EPEx e a 7ª Subchefia realizam o estudo dos riscos dos componentes do Portfólio Estratégico do Exército e outros, identificando, analisando e priorizando os mais importantes para o gerenciamento do Portfólio;

II - o EPEx e a 7ª Subchefia elencam as ações para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades;

III - o Gerente do Portfólio Estratégico do Exército poderá adotar uma reserva de contingência para respostas aos riscos elencados;

IV - o EPEx e a 7ª Subchefia preparam a minuta do Plano de Gerenciamento de Riscos do Portfólio Estratégico do Exército, de acordo com o modelo constante do Anexo “H”, e entregam ao Chefe do EME como subsídio para possíveis demandas que venham a surgir durante a reunião do CONSURT;

V - após a reunião do CONSURT e decisão do Comandante do Exército a respeito do referido Portfólio, o Plano de Gerenciamento de Riscos é atualizado pelo EPEx;

VI - após a confecção do Plano de Gerenciamento do Portfólio Estratégico do Exército e anexos, o Chefe do EPEx despacha os referidos documentos para assinatura do Chefe do EME;

VII - o Chefe do EPEx despacha as minutas do Plano e anexos com o Chefe do EME;

VIII - o Chefe do EME ratifica ou retifica as minutas e aprova o Plano; e

IX - o Plano é publicado em portaria do EME.

Art. 59. O Grupo de Processos de Execução tem por objetivo executar as ações previstas para a gerência do Portfólio, tendo como base o planejamento previsto no Plano de Gerenciamento do Portfólio e seus anexos. O referido grupo de processos pode ser visto na Figura 14.

Art. 60. O Processo de Gerenciamento das Mudanças da Estratégia tem por objetivo verificar necessidades de otimização do Portfólio decorrentes de mudanças na estratégia da Força. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 15.

I - a mudança de estratégia da Força poderá ser concretizada:

a) após assessoramento do CONSURT e decisões do Comandante do Exército; e

b) por mudanças no PEEx.

II - após receber o documento oficial com as mudanças na estratégia da Força, o EPEx realizará estudos abordando as consequências e reflexos no Portfólio Estratégico do Exército, contendo, no mínimo, os seguintes itens:

a) necessidades de mudança na priorização dos componentes do Portfólio;

b) inserção de programas/projetos;

c) retirada de programas/projetos; e

d) interrupção temporária de programas/projetos.

III - após realizar os estudos, havendo necessidade de otimização do Portfólio, passa-se para o processo a seguir.

Art. 61. O Processo de Otimização do Portfólio tem por objetivo buscar uma melhor utilização dos diversos recursos (pessoal, material, financeiro, etc.), a fim de otimizar o desempenho do Portfólio, por meio de uma proposta de priorização dos componentes e consequente balanceamento dos recursos com base nessa priorização. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 16.

I - com o estudo realizado no processo anterior, e de posse das informações sobre a disponibilidade de recursos no Portfólio, o EPEx relata uma proposta de balanceamento contendo:

a) a nova priorização dos componentes do Portfólio, de acordo com critérios preestabelecidos; e

b) a nova distribuição de recursos físicos, humanos e financeiros conforme priorização.

II - o Coordenador Executivo do Portfólio Estratégico do Exército despacha a proposta de balanceamento para aprovação do Gerente do Portfólio.

Art. 62. O Processo de ratificar ou retificar a Priorização e o Balanceamento tem por objetivo a aprovação ou não do balanceamento do Portfólio sugerida na proposta. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 17.

I - o Gerente do Portfólio Estratégico do Exército recebe a proposta de balanceamento do Portfólio e realiza as análises;

II - o Gerente do Portfólio ratifica ou retifica a priorização e o balanceamento;

III - caso julgue conveniente, o Gerente do Portfólio apresenta a priorização e o balanceamento ao CONSURT a fim de obter mais subsídios para assessorar o Comandante do Exército; e

IV - após a decisão, a priorização e o balanceamento são registrados em ata, devendo uma cópia permanecer no EPEx.

Art. 63. O Processo de Gerenciar Oferta e Demanda tem por objetivo realizar a distribuição de recursos e ajustes necessários no Portfólio, consequentes do balanceamento aprovado. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 18.

I - após a publicação da priorização e balanceamento do Portfólio, setores do EME tomam as medidas necessárias para a distribuição dos recursos de acordo com a decisão, dentro de suas respectivas esferas de atribuição;

II - o EPEx atualiza os documentos de gestão do Portfólio Estratégico do Exército para assinatura do Gerente do Portfólio; e

III - os gerentes de programas/projetos estratégicos do Exército adaptam suas ações de acordo com a distribuição dos recursos humanos, físicos e financeiros.

Art. 64. O Processo de Gerenciar o Valor do Portfólio tem por objetivo avaliar a efetividade do Portfólio relativa ao alinhamento com a estratégia da Força, utilizando-se das informações dos indicadores do Plano de Desempenho do Portfólio e outras. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 19.

I - na periodicidade estipulada pelo Gerente do Portfólio Estratégico do Exército, ou quando solicitado pelo Coordenador Executivo, as equipes de gerenciamento dos componentes do Portfólio Estratégico do Exército enviam ao EPEx os relatórios de situação dos projetos/programas, conforme modelo padronizado no Anexo “I” (Relatório de Situação de Programa Estratégico do Exército);

II - de posse dos dados dos projetos/programas, o EPEx valida as informações constantes dos relatórios;

III - com as informações validadas, o EPEx consolida os resultados no painel de indicadores do Plano de Desempenho do Portfólio;

IV - o EPEx realiza a análise dos indicadores do Portfólio para avaliação do valor do Portfólio; e

V - o Chefe do EPEx reporta o valor do Portfólio ao Chefe do EME, enviando o painel de indicadores preenchido e a respectiva análise.

Art. 65. O Processo de Gerenciar Informações do Portfólio tem por objetivo transmitir as informações referentes ao Portfólio com oportunidade e da forma mais adequada às diversas partes interessadas, de acordo com as respectivas expectativas. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 20.

I - conforme estabelecido no Plano de Comunicação do Portfólio, o Gerente do Portfólio, o Coordenador Executivo e o EPEx recebem, consolidam e distribuem, em tempo oportuno, as informações pertinentes ao Portfólio, de acordo com as respectivas expectativas das principais partes interessadas;

II - os documentos gerados são armazenados nos respectivos repositórios do EPEx e de outros setores para consulta quando necessário; e

III - as informações relativas a algum projeto ou programa componente do Portfólio Estratégico do Exército poderão ser repassadas a público externo ao EME e ao Exército preferencialmente pelo EPEx, a fim de garantir a unidade de comunicação e a padronização da informação.

Art. 66. O Processo de Gerenciar os Riscos do Portfólio tem por objetivo realizar as ações planejadas no Plano de Gerenciamento de Risco do Portfólio, a fim de maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças, bem como identificar e tratar novos riscos. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 21.

I - o EPEx e a 7ª Subchefia realizam o acompanhamento dos riscos elencados no Plano de Gerenciamento de Riscos do Portfólio, relatando ao Coordenador Executivo do Portfólio a situação dos riscos;

II - o EME, por proposta do EPEx e da 7ª Subchefia, em tempo oportuno, aciona as diversas partes interessadas responsáveis pelas ações de respostas aos riscos;

III - conforme estabelecido no Plano, as ações de respostas aos riscos são implementadas pelas diversas partes interessadas, de acordo com a priorização estabelecida;

IV - o EPEx e a 7ª Subchefia avaliam a eficácia das respostas aos riscos ocorridos;

V - periodicamente, o EPEx e a 7ª Subchefia atualizam o Plano, identificando novos riscos, tratando riscos residuais e atualizando informações a respeito dos riscos constantes; e

VI - quando for o caso, o Coordenador Executivo do Portfólio despacha o novo Plano com o Gerente do Portfólio.

Art. 67. O Grupo de Processos de Controle tem por objetivo realizar a parte de acompanhamento e controle do portfólio, como também gerenciar as mudanças. O referido grupo de processos pode ser visto na Figura 22.

Art. 68. O Processo de Supervisionar o Portfólio tem por objetivo realizar o monitoramento e controle do Portfólio, comparando os resultados da execução com o planejado no Plano de Gerenciamento do Portfólio e seus anexos, a fim de serem identificados desvios e, se for o caso, serem adotadas ações preventivas e corretivas. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 23.

I - o EPEx recebe e analisa os relatórios de situação dos projetos/programas componentes do Portfólio e outras informações disponíveis;

II - após a análise, o EPEx, consultando o Plano de Gerenciamento do Portfólio, monitora a execução, comparando com o planejado, visando verificar as entregas, capacidades e benefícios gerados;

III - o EPEx, consultando o PEEx, monitora a execução comparando com o planejado, visando verificar o alinhamento estratégico e o atingimento dos OEE; e

IV - após as análises, o Coordenador Executivo do Portfólio Estratégico do Exército informa ao gerente a situação do Portfólio.

Art. 69. O Processo de Gerenciar Mudanças tem por objetivo aprovar ou reprovar, por meio de um processo formal e controlado, as mudanças identificadas como necessárias e/ou solicitadas pelas diversas partes interessadas relativas ao Portfólio, bem como acompanhar os reflexos das implementações dessas mudanças. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 24.

I - o próprio ODG identifica uma necessidade de mudança e/ou a parte interessada propõe ao EME uma mudança no Portfólio, detalhando a solicitação e motivos;

II - o EPEx, ouvidas as outras subchefias do EME, avalia o impacto global da mudança no Portfólio Estratégico do Exército e propõe um parecer de mudança;

III - o Chefe do EPEx despacha todo o processo com o Chefe do EME;

IV - o Chefe do EME decide pela implementação ou não da mudança solicitada, podendo, se desejar, encaminhar ao CONSURT para assessoramento ao Comandante do Exército;

V - o EPEx informa a decisão do Chefe do EME às partes interessadas; e

VI - caso aprovada a mudança, o EME toma as providências para a implementação da mesma.

Art. 70. A AP de um programa estratégico do Exército será o Chefe do EME ou a autoridade por ele designada na respectiva Diretriz de Implantação.

Parágrafo único. Independentemente da localização, estrutura e subordinação de um Programa Estratégico do Exército, não deve haver prejuízo para o fluxo de informações e relatórios entre o EPEx e as equipes de gerenciamento, tendo em vista a incumbência do EPEx de ser responsável por atualizar o CONSURT, o Chefe do EME e o Comandante do Exército a respeito do andamento do Portfólio Estratégico do Exército.

Art. 71. A escolha dos gerentes de programas e projetos estratégicos deve levar em consideração a necessidade eventual de acesso a oficiais de alto posicionamento na escala hierárquica e as capacidades de articulação e de acesso do oficial escolhido, entre outros fatores.

Art. 72. Sempre que o gerente de um Programa Estratégico do Exército for um oficial-general, o supervisor deverá ser um oficial superior e, em princípio, com conhecimentos em gerência de programa. Caso o supervisor não tenha esta competência, deverá ser buscada no decorrer do andamento do projeto/programa.

Art. 73. Os gerentes dos projetos estratégicos do Exército terão as mesmas atribuições contidas nas NEGAPEB, porém deverão atender às peculiaridades da governança do Portfólio Estratégico do Exército.

Art. 74. Quanto à gerência dos Programas Estratégicos do Exército, cabe ao CONSURT, ouvido o CGPT e o EPEx, assessorar o Comandante do Exército nas decisões de:

I - inserção ou retirada de Programa Estratégico no Portfólio Estratégico do Exército; e

II - inserção ou retirada de projetos integrantes dos programas.

Parágrafo único. O CONSURT poderá assessorar o Comandante do Exército na decisão de fundir, desmembrar, realocar, encerrar ou interromper temporariamente Programas Estratégicos do Exército sempre que o Gerente do Portfólio entender que deve consultar o Conselho para estes fins.

Art. 75. Quanto à gerência dos Programas Estratégicos do Exército, cabe ao CGPT, ouvido o EPEx, assessorar o CONSURT nas proposições de:

I - inserção ou retirada de Programa Estratégico no Portfólio Estratégico do Exército; e

II - inserção ou retirada de projetos/subprogramas integrantes dos programas.

Art. 76. Quanto à gerência dos Programas Estratégicos do Exército, cabe ao EPEx:

I - analisar tecnicamente, à luz de todo o Portfólio Estratégico do Exército:

a) a Declaração de Escopo do Programa e seus anexos;

b) o Plano de Gerenciamento do Programa e seus anexos;

c) o Plano de Gerenciamento das Tranches e seus anexos;

d) os Relatórios de Situação do Programa; e

e) o Termo de Encerramento do Programa.

II - armazenar e difundir as lições aprendidas de um programa para os outros programas e projetos estratégicos e também para outros setores da Força, quando conveniente;

III - receber e conferir toda a documentação do programa, quando o mesmo for cancelado ou encerrado; e

IV - propor ao Gerente do Portfólio a interrupção temporária de programa.

Parágrafo único. Os documentos de planejamento do programa (Declaração de Escopo com anexos e Plano de Gerenciamento do Programa com anexos) e da tranche (Plano de Gerenciamento da Tranche e anexos) devem ser enviados ao EPEx, para que o escritório confeccione o respectivo Parecer de Assessoramento, que deverá ser levado para despacho o Gerente do Portfólio Estratégico do Exército.

Art. 77. O Gerente de um programa estratégico do Exército é o responsável pelas ações que levarão ao alcance dos benefícios, sendo escolhido pela AP.

§ 1º O Gerente de um Programa Estratégico do Exército poderá ser designado exclusivamente para essa função, ou recebê-la como encargo adicional.

§ 2º A equipe de gerenciamento do programa será constituída de acordo com as peculiaridades, e seus integrantes estarão diretamente subordinados ao Gerente do Programa.

Art. 78. No processo de seleção do Gerente, os seguintes aspectos devem ser considerados:

I - conhecimento técnico a respeito da área de atividade em que o programa será desenvolvido;

II - conhecimento sobre a atividade de gerenciamento de projetos e de programas, preferencialmente;

III - ligação funcional com a área de atividade do programa;

IV - compatibilidade hierárquica com a amplitude do programa e com o envolvimento de outros órgãos da administração militar; e

V - servir em local que facilite o desempenho de sua função de Gerente do Programa.

Parágrafo único. Os atributos acima mencionados devem também ser observados por ocasião da seleção dos integrantes da equipe de gerenciamento do programa.

Art. 79. O Gerente de Programa estratégico do Exército terá as seguintes responsabilidades, dentre outras específicas e inerentes a cada programa:

I - coordenar, controlar e supervisionar os trabalhos de sua equipe de gerenciamento e de seus projetos/subprogramas integrantes, de modo a otimizar o emprego dos recursos de pessoal, de materiais e financeiros;

II - propor ou designar os integrantes da equipe de gerenciamento, atribuindo-lhes responsabilidades específicas para a implementação do programa;

III - solicitar formalmente a outras organizações envolvidas no programa a indicação de representantes que passarão a compor a equipe do programa, bem como a designação dos gerentes setoriais;

IV - elaborar, juntamente com sua equipe de gerenciamento, a Declaração de Escopo do Programa, submetendo-a à aprovação da AP, no sentido de verificar o seu alinhamento com os objetivos que nortearam a implantação do programa e ajustar-se aos recursos disponíveis;

V - elaborar o Plano do Programa e os anexos, quando julgados necessários, submetendoos à aprovação da AP;

VI - realizar as ligações com os diversos órgãos participantes do programa;

VII - realizar reuniões de coordenação com o supervisor e com a equipe de gerenciamento do programa;

VIII - promover a avaliação do programa, por meio de indicadores de eficiência, eficácia e efetividade do empreendimento;

IX - coordenar e controlar as atividades referentes ao programa, inteirando-se mesmo daquelas que são conduzidas por outros órgãos;

X - promover a cooperação entre os órgãos participantes, por intermédio dos gerentes setoriais dos mesmos;

XI - realizar o acompanhamento físico-financeiro da implantação do programa;

XII - caso necessário, propor as mudanças no programa à autoridade que determinou a sua implantação;

XIII - prestar contas periodicamente à autoridade que determinou a implantação do programa, por intermédio do canal de comando, mediante a emissão do Relatório de Situação do Programa;

XIV - delegar competência ao supervisor, quando for o caso;

XV - realizar o acompanhamento da aplicação da dotação orçamentária em consonância com a finalidade prevista na descentralização do crédito;

XVI - coordenar, controlar, fiscalizar e monitorar os projetos/subprogramas integrantes do programa, por intermédio de reuniões periódicas formalmente registradas em ata, visitas de orientação e demais ações julgadas pertinentes para o monitoramento dos projetos/subprograma; e

XVII - determinar a inclusão de dados na ferramenta de tecnologia da informação para gerenciamento de programas/projetos, a fim de proporcionar o acompanhamento, coordenação e controle.

Art. 80. O supervisor de Programa Estratégico do Exército terá as seguintes responsabilidades, dentre outras específicas, inerentes a cada programa:

I - representar o Gerente do Programa, caso necessário;

II - secundar o gerente na execução das atividades previstas no art. 78 destas Normas;

III - supervisionar o programa quanto ao status de desenvolvimento de suas diversas etapas;

IV - identificar e comunicar ao gerente fatos que possam retardar o cumprimento das etapas intermediárias de implantação, propondo ajustes e correções, caso necessário;

V - manter estreita ligação com os gerentes setoriais em outros órgãos; e

VI - submeter à aprovação do gerente todos os documentos elaborados.

Art. 81. Os gerentes e supervisores dos projetos/subprogramas integrantes de programas estratégicos do Exército terão as mesmas atribuições contidas nas NEGAPEB, porém deverão atender às peculiaridades da governança de um programa estratégico do Exército.

§ 1º O Gerente de projetos/subprogramas integrante de um programa estratégico do Exército deverá ser, em princípio, de nível hierárquico inferior ao Gerente do Programa.

§ 2º O supervisor de projetos/subprogramas integrante de um Programa Estratégico do Exército deverá ser de nível hierárquico inferior ao Gerente destes projetos/subprogramas.

Art. 82. Na gerência de um Programa Estratégico do Exército, cabe ao gerente setorial:

I - inteirar-se dos objetivos, do escopo, das entregas, das capacidades e dos benefícios propostos pelo programa e pelos projetos/subprogramas integrantes, bem como do cronograma de marcos do programa, que definirá o tempo em que os objetivos e os benefícios serão alcançados;

II - identificar as mudanças necessárias nos diversos processos e setores de seu Órgão, a fim de adequá-lo aos novos processos que deverão ser implementados em decorrência das entregas dos projetos/subprogramas integrantes, das capacidades pretendidas e dos benefícios elencados do programa;

III - trabalhar em estreita parceria com o Gerente do Programa, para que os objetivos e os benefícios sejam alcançados;

IV - inteirar-se dos relatórios de situação dos projetos/subprogramas integrantes e do programa;

V - reportar periodicamente ao Gerente do Programa a situação da preparação dos setores envolvidos para o recebimento das entregas dos projetos/subprogramas integrantes e dos benefícios do programa;

VI - assessorar a alta administração de seu respectivo órgão quando ativada a estrutura de mudança do programa, avaliando os impactos que as mudanças propostas de escopo, custo, tempo e/ou qualidade trarão para o alcance dos benefícios pretendidos para o órgão; e

VII - acompanhar as entregas finais dos projetos/subprogramas Integrantes e assessorar a alta administração do Órgão na validação ou não dos benefícios advindos dessas entregas.

Art. 83. O Gerente Setorial deverá conhecer ou ter condições de inteirar-se em pouco tempo, dos processos de trabalho do respectivo órgão.

§ 1º A fim de bem conduzir seu trabalho em prol do programa e do órgão a que pertence, o gerente setorial deverá ter acesso livre a todos os setores do órgão que estejam ou possam vir a estar influenciados pelas atividades, pelas capacidades e/ou benefícios pretendidos pelo programa.

§ 2º O gerente setorial deverá participar de todas as reuniões de coordenação do programa, quando convocado.

Art. 84. Mesmo um Programa Estratégico Estruturante poderá ter gerentes setoriais de outras áreas. Nesse caso, o ODS/ODOp/C Mil A responsável pelo programa solicitará a designação do gerente setorial diretamente a outra área, devendo a informação da designação ser informada ao EME.

Art. 85. Na gerência dos Programas Estratégicos do Exército, cabe aos ODS/ODOp e C Mil A:

I - manter o EME atualizado, com oportunidade, das ações, emprego de recursos financeiros e resultados obtidos pelo programa que estiver a seu encargo;

II - designar os gerentes setoriais, devendo essa informação ser repassada ao EME;

III - contribuir para o alcance dos objetivos dos programas;

IV - analisar e melhorar seus processos nos diversos setores, ou mesmo implementar novos processos, em decorrência das capacidades e dos benefícios a serem entregues pelo programa; e

V - por intermédio de seu gerente setorial ou não, propor, se for o caso, alterações no planejamento ou na execução do programa.

Art. 86. Ciclo de Vida do Programa é a sequência lógica dos processos, estruturados por grupos, que irá balizar a governança do Programa Estratégico do Exército. A Figura 25 apresenta o ciclo de vida de programa estratégico da Força e seus processos organizados por grupos.

Parágrafo único. No âmbito dos programas estratégicos do Exército, estas Normas preveem um Ciclo de Vida do Programa composto pelos seguintes grupos de processos: Definição, Planejamento do Programa, Planejamento da Tranche, Execução da Tranche, Controle e Encerramento, conforme a Figura 25.

Art. 87. O Ciclo de Vida do Programa tem como marco de início uma necessidade advinda do Planejamento Estratégico do Exército e como marco de encerramento a avaliação das capacidades desenvolvidas e dos benefícios alcançados, a coleta das lições aprendidas e a liberação da equipe. Em alguns casos, os benefícios só são alcançados após o encerramento do programa.

Art. 88. Gerenciar programas é diferente de gerenciar projetos. Os projetos realizam entregas de produtos, serviços ou resultados, enquanto os programas realizam benefícios a fim de atender a objetivos estratégicos da Força.

Art. 89. A definição da arquitetura e dos projetos integrantes de um programa estratégico deve seguir a seguinte sequência:

I - definir os benefícios que esse programa se dispôs a realizar a fim de atingir o(s) objetivo(s) estratégico(s) constante(s) do PEEx;

II - definir quais capacidades devem ser geradas ou desenvolvidas para que os benefícios propostos sejam atingidos;

III - definir as entregas de produtos, serviços e/ou resultados que possibilitarão o alcance dessas novas capacidades, ou do aperfeiçoamento de capacidades já existentes; e

IV - baseado nos passos acima, deve-se definir quais serão os projetos/subprogramas integrantes do programa estratégico capazes de entregar os produtos, serviços ou resultados definidos no item anterior.

Art. 90. Um programa estratégico do Exército pode ter uma duração muito longa (décadas), portanto não compensa detalhar todas as suas atividades, sob pena de se ter um planejamento falho, que fatalmente terá que ser modificado várias vezes ao longo do ciclo de vida desse programa. Para evitar retrabalhos, adota-se o planejamento e execução de um programa estratégico do Exército por tranche.

§ 1º Tranche é a parcela do programa que realmente será executada a seguir e, por conseguinte, é a parcela que deve ser detalhada no seu planejamento. Todo o programa é visualizado, mas apenas a tranche seguinte será detalhada.

§ 2º A duração de uma tranche dependerá das necessidades de planejamento do programa e seu fluxo orçamentário. Visualiza-se, entretanto, como sugestão, que o período de 4 (quatro) anos seja adequado, por guardar coerência com os ciclos de planejamento do Plano Plurianual (PPA) e PEEx.

Art. 91. O Grupo de Processos de Definição tem por objetivo acolher a definição do programa aprovado no Grupo de Processos de Definição do Macroprocesso de Gestão do Portfólio Estratégico do Exército, reunindo todos os documentos e informações até então produzidos para análise por parte do Gerente do Programa, a fim de emitir suas diretrizes de planejamento à equipe do programa e dos projetos integrantes conforme Figura 26. Consiste no detalhamento dos seguintes processos: Reunião de Documentos, Análise da Documentação e Emissão da Diretriz de Planejamento.

Art. 92. O processo de Reunião de Documentos tem por objetivo coletar a documentação de definição inicial do programa, a fim de permitir ao gerente condições para suas análises e estudos da situação do programa, e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 27:

I - a Diretriz de Iniciação do programa é impressa pelo EPEx e armazenada em arquivo digital no repositório em pasta específica;

II - o Estudo de Viabilidade do programa é impresso pelo EPEx e armazenado em arquivo digital no repositório em pasta específica;

III - a Diretriz de Implantação do programa é impressa pelo EPEx e armazenada em arquivo digital no repositório em pasta específica;

IV - outras informações a respeito do programa são reunidas pelo EPEx e armazenadas em arquivo digital no repositório em pasta específica; e

V - o Gerente do Programa procura o EPEx para receber a documentação e informações acima relacionadas a respeito do programa. Não havendo documentos ou informações sigilosas, os arquivos podem ser enviados digitalmente.

Art. 93. O processo de Análise da Documentação tem por objetivo criar as condições intelectuais necessárias ao Gerente do Programa para que elabore as diretrizes de planejamento à sua equipe e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 28:

I - após ter acesso à documentação do programa, o gerente analisa a Diretriz de Iniciação, o Estudo de Viabilidade, a Diretriz de Implantação e outras informações, se houver, preferencialmente na ordem cronológica de confecção dos documentos; e

II - o Gerente do Programa, se for o caso, tira as dúvidas existentes com os diversos atores que se envolveram nos processos de confecção dos documentos.

Art. 94. O processo de Emissão da Diretriz de Planejamento tem por objetivo estabelecer as diretrizes gerais do Gerente do Programa para prosseguimento dos trabalhos de sua equipe e das equipes dos projetos integrantes e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 29:

I - o Gerente do Programa, após análise de toda a documentação produzida, confecciona a Diretriz de Planejamento, que deverá referir-se a informações dos documentos anteriores já publicados e conter suas diretrizes específicas a sua equipe. Não há um modelo padronizado de Diretriz de Planejamento; e

II - o Gerente do Programa reúne as equipes do programa e dos projetos integrantes e emite suas diretrizes específicas de planejamento para o prosseguimento dos trabalhos.

Art. 95. O Grupo de Processos de Planejamento do Programa tem por objetivo elaborar os documentos que vão servir de base para a execução, monitoramento e controle do Programa. Estes documentos consolidam as diretrizes básicas que nortearão o planejamento, a execução, controle e encerramento dos projetos/subprogramas integrantes e das tranches. Consiste no detalhamento dos seguintes processos: Planejamento do Escopo, Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Programa, Aprovação e Definição das Tranches. O fluxo desse grupo de processos pode ser visto na Figura 30.

Art. 96. O Processo de Planejamento do Escopo tem por objetivo desenvolver a Declaração de Escopo do programa, que é o documento de referência de todo o planejamento do programa e das tranches, servindo como linha de base para consultas durante a execução, o controle e o encerramento do programa, e pode ser visto na Figura 35.

§ 1º A Declaração de Escopo do programa terá como anexos, no mínimo, o Mapa de Benefícios, a Estrutura Analítica do Programa (EAProg) e o Plano de Realização de Benefícios.

§ 2º O referido processo seguirá os seguintes passos:

I - de posse da Diretriz de Iniciação, do Estudo de Viabilidade e da Diretriz de Implantação, a equipe de gerenciamento do programa confecciona o Mapa de Benefícios, de acordo com o modelo constante no Anexo “R”;

II - com o Mapa de Benefícios e as consequentes entregas visualizadas, a equipe de gerenciamento do programa constitui os projetos/subprogramas integrantes do programa;

III - após a constituição dos projetos/subprogramas integrantes, a equipe de gerenciamento do programa confecciona a EAProg, de acordo com o modelo constante no Anexo “S”, e seu respectivo dicionário (modelo no Anexo “T”);

IV - baseado no mapa de Benefícios, a equipe de gerenciamento do programa confecciona o Plano de Realização de Benefícios, de acordo com o modelo constante no Anexo “U”; e

V - por fim, é confeccionada a Declaração de Escopo (conforme modelo do Anexo V).

§ 3º O Mapa de Benefícios representa a relação de causa e efeito entre os benefícios do programa, as capacidades identificadas como necessárias para alcançá-los e as entregas a serem produzidas para desenvolver aquelas capacidades, conforme consta na Figura 31:

§ 4º É importante que a elaboração do Mapa de Benefícios se dê a partir dos benefícios esperados, de forma que eles sejam o foco do planejamento. A Figura 32 a seguir permite melhor entendimento:

§ 5º O fluxo para a realização de benefícios e atingimento dos Objetivos Estratégicos do Exército é o seguinte:

I - os produtos, serviços ou resultados dos projetos/subprogramas integrantes do Programa Estratégico desenvolvem as capacidades necessárias, ligadas ao acrônimo DOAMEPI, permitindo sair de um estágio de capacidade inexistente ou deficitária para outro de capacidade futura desejada;

II - essas capacidades futuras viabilizarão a obtenção dos benefícios pretendidos; e

III - os benefícios, uma vez alcançados, permitirão atender a um ou mais objetivos estratégicos elencados no PEEx.

§ 6º A Figura 33 a seguir exemplifica a obtenção de um Mapa de Benefícios de Programa Estratégico do Exército.

§ 7º A EAProg será confeccionada com base nos projetos/subprogramas que serão constituídos pela análise das entregas visualizadas no Mapa de Benefícios e deverá conter, de acordo com o exemplo da Figura 34:

I - no seu primeiro nível, apenas o título (nome) do Programa em uma única caixa;

II - no seu segundo nível, a gerência do programa, os títulos (nomes) dos subprogramas, dos projetos integrantes e das ações complementares, um em cada caixa;

III - no seu terceiro nível, as entregas no caso de projeto integrante, projetos no caso de subprograma; e

IV - nos caso de subprograma, haverá o quarto nível com os projetos integrantes do subprograma.

§ 8º A EAProg deverá, obrigatoriamente, ter o seu respectivo dicionário.

§ 9º A Declaração de Escopo será o documento que compilará as informações dos documentos descritos acima e será a base para a confecção do Plano de Gerenciamento do Programa, devendo conter:

I - identificação do programa, justificativa, objetivos, premissas, restrições, exclusões e os benefícios;

II - projetos/subprogramas integrantes, cada um com sua justificativa, objetivos e respectivas entregas, itens estes que deverão ser validados no planejamento dos referidos projetos/subprogramas; e

III - anexos.

§ 10. O Plano de Realização de Benefícios será o documento descritivo, baseado no Mapa de Benefícios, que explicitará como os benefícios serão alcançados por meio da execução do programa, incluindo as ações provenientes dos projetos/subprogramas integrantes.

Art. 97. O Processo de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Programa tem por objetivo, após a definição do escopo, definir as diretrizes gerais para planejamento dos projetos/subprogramas integrantes e das tranches do programa e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 36:

I - após a confecção da Declaração de Escopo e anexos, o Gerente do Programa, com sua equipe de gerenciamento e com os gerentes dos projetos/subprogramas integrantes já disponíveis, confecciona o Plano de Gerenciamento do Programa, consolidando as áreas de conhecimento específicas (modelo no Anexo “W”).

II - a Declaração de Escopo é anexada ao Plano de Gerenciamento do Programa; e

III - o Gerente do Programa envia os documentos de planejamento para o EPEx.

Parágrafo único. O Plano de Gerenciamento do Programa será o documento que trará no seu corpo as diretrizes gerais e todas as informações julgadas pertinentes pelo Gerente do Programa para que as equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes possam se preparar para planejar seus projetos/subprogramas, e deverá conter:

I - identificação do programa, justificativa, objetivos, premissas, restrições e exclusões;

II - projetos/subprogramas integrantes, cada um com sua justificativa, objetivos, respectivas entregas, itens estes que deverão ser validados no planejamento dos referidos projetos/subprogramas;

III - nomeação dos gerentes dos projetos/subprogramas integrantes;

IV - Cronograma Macro de Marcos, com a visualização do desenvolvimento de todo o programa, como anexo;

V - Cronograma Físico-Financeiro Inicial do Programa (modelo no Anexo “Y”), baseado no Cronograma Macro de Marcos;

VI - Declaração de Escopo com seus anexos, não podendo haver alteração em relação à que já foi assinada;

VII - diretrizes de qualidade;

VIII - informações já disponíveis sobre partes interessadas;

IX - riscos globais já visualizados; e

X - outros anexos, se for o caso.

Art. 98. O Processo de Aprovação tem por objetivo retificar ou ratificar os documentos de planejamento do programa, como um todo (Plano de Gerenciamento do Programa e seus anexos) e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 37:

I - o EPEx recebe a documentação e relata a análise para as subchefias do EME, solicitando manifestação das subchefias e/ou de ODS/ODOp/C Mil A, quando for necessário;

II - se for o caso, o EPEx convocará a equipe de gerenciamento do Programa para esclarecimentos sobre os documentos apresentados;

III - de posse das observações das subchefias e/ou dos ODS/ODOp/C Mil A, o EPEx elabora o Parecer de Assessoramento para o Chefe do EME. Se for o caso, os documentos voltam para a equipe de gerenciamento do programa para acertos;

IV - o Gerente do Programa e o Chefe do EPEx despacham os documentos, inclusive o Parecer de Assessoramento, com o Chefe do EME;

V - se for o caso, os documentos voltam para a equipe de gerenciamento do programa para acertos; e

VI - o Chefe do EME aprova a Declaração de Escopo e o Plano de Gerenciamento do Programa.

Art. 99. O Processo de Definição das Tranches tem por objetivo definir quais projetos/subprogramas integrantes deverão ter suas ações detalhadas e executadas em certo espaço de tempo pré-determinado e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 39.

I - o Gerente do Programa envia a Declaração de Escopo e o Plano de Gerenciamento do Programa para as equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes já constituídas;

II - com base na EAProg, as equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes já constituídas iniciam seus planejamentos, conforme previsto nas NEGAPEB, no caso de projeto, e conforme estas Normas, adaptadas, no caso de subprograma;

III - as equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes já constituídas reúnem-se com o Gerente do Programa e sua equipe para decidirem:

a) em quantas tranches o programa será dividido; e

b) quais projetos/subprogramas comporão as diversas tranches.

IV - o Gerente do Programa coordena com as equipes de gerenciamento envolvidas na 1ª tranche a reunião para o planejamento detalhado da tranche.

§ 1º O processo de definição das tranches será registrado no documento Divisão das Tranches do Programa, conforme modelo constante do Anexo “F1”, que deverá ser despachado com a AP juntamente com o planejamento detalhado da 1ª tranche.

§ 2º Os projetos/subprogramas integrantes da tranche, cuja duração necessitar ultrapassar a duração da mesma, deverão ser faseados, de forma que, ao término de cada tranche, possam ser avaliados e replanejados se for o caso.

Art. 100. O Grupo de Processos de Planejamento da Tranche tem por objetivo, baseado no planejamento do programa como um todo, detalhar e aprovar o planejamento das ações da próxima tranche a serem executadas, conforme a divisão feita dos subprogramas/projetos. É composto pelos seguintes processos: Planejamento da Próxima Tranche e Aprovação da Autoridade Patrocinadora. O fluxo desse grupo de processos pode ser visto na Figura 40.

Art. 101. O processo de Planejamento da Próxima Tranche tem por objetivo confeccionar os documentos com os planos que serão a linha de base para a execução da tranche, controle e encerramento do programa. Este processo é baseado no planejamento do programa como um todo e nos resultados das tranches anteriores, quando for o caso. Seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 41:

I - de posse da Divisão das Tranches do programa, as equipes de gerenciamento do programa e dos projetos/subprogramas envolvidos iniciam o estudo da tranche a ser executada;

II - as equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes da tranche deverão realizar seus planejamentos cumprindo as prescrições contidas nas NEGAPEB e nas Instruções Gerais para a Gestão do Ciclo de Vida dos Sistemas e Materiais de Emprego Militar (EB10 - IG - 01.018); e

III - as equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes já constituídas, de posse dos planos de seus respectivos projetos/subprogramas, reúnem-se com o Gerente do Programa e sua equipe para planejar detalhadamente a tranche a ser executada. Será produzido o Plano de Gerenciamento da Tranche com os anexos descritos abaixo:

a) Cronograma da Tranche;

b) Plano de Gerenciamento de Custos e de Orçamento da Tranche;

c) Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos da Tranche;

d) Plano de Gerenciamento das Comunicações da Tranche;

e) Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas da Tranche;

f) Plano de Gerenciamento dos Riscos da Tranche;

g) Plano de Gerenciamento da Qualidade da Tranche;

h) Plano de Gerenciamento de Mudanças da Tranche; e

i) Relatório de Controle de Mudança da Tranche.

Art. 102. O Processo de Aprovação da Autoridade Patrocinadora, devidamente referendado pelo Gerente do Portfólio Estratégico do Exército, tem por objetivo ratificar ou retificar o planejamento das ações da tranche a serem executadas e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 42.

I - o Gerente do Programa envia os documentos de planejamento da tranche para o assessoramento do órgão enquadrante. Se a AP for o Chefe do EME, o EME analisará. Se a AP for o Chefe de um ODS/ODOp, as respectivas assessorias/diretorias/subchefias analisarão;

II - se for o caso, a equipe de gerenciamento do programa se reúne com integrantes da equipe que realizou a análise para debater sobre os documentos da tranche;

III - o EME ou as assessorias/subchefias analisam os documentos da tranche e confeccionam o Parecer de Assessoramento. Se for o caso, os documentos voltam para a equipe de gerenciamento do programa para acertos;

IV - o Gerente do Programa despacha o Plano de Gerenciamento da Tranche e anexos:

a) com o Chefe do EPEx, se o programa for indutor;

b) com a AP do Programa, se o programa for estruturante e estiver sob a gerência em órgão fora do EME; e

c) com o Chefe do EME, se o programa for estruturante e estiver sob a gerência de uma das subchefias do EME.

V - se for o caso, o Plano de Gerenciamento da Tranche e anexos voltam para a equipe de gerenciamento do programa para acertos; e

VI - a AP do Programa ratifica ou retifica o Plano de Gerenciamento da Tranche e anexos.

§ 1º O Plano de Gerenciamento da Tranche será o documento que organizará as ações a serem desenvolvidas em determinado período de tempo, englobando parcelas dos projetos/subprogramas integrantes.

§ 2º O Plano de Gerenciamento da Tranche, à semelhança de um plano de gerenciamento de projetos/subprogramas, conterá o detalhamento necessário das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos/subprogramas, sendo, em princípio, dividido em anexos, um para cada área.

Art. 103. O Grupo de Processos de Execução da Tranche tem por objetivo executar ordenadamente o planejamento aprovado no Plano de Gerenciamento da Tranche e consiste na execução dos seguintes processos: Acompanhamento Gerencial, Distribuição das Informações, Priorização e Distribuição de Recursos, Garantia da Qualidade e Solicitação de Mudança. O fluxo desse grupo de processos pode ser visto na Figura 43.

Art. 104. O Processo de Acompanhamento Gerencial tem por objetivo verificar o andamento da execução das obtenções e entregas da tranche e o alcance das capacidades e benefícios do programa, quando for o caso. Seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 44.

I - à medida que os produtos e serviços são entregues, o órgão responsável envia os dados da entrega ao EME, via canal de comando;

II - o Gerente do Programa respectivo e sua equipe comparam as aquisições, capacitações e outros serviços realizados com o previsto na documentação de planejamento da tranche;

III - o Gerente do Programa e sua equipe, de posse dos dados recebidos de aquisições, capacitações e outros serviços, e de posse também dos relatórios dos gerentes setoriais, avaliam o alcance das capacidades e dos benefícios alcançados;

IV - verificando o alcance de determinada capacidade ou benefício, o Gerente do Programa relata tal fato, via canal de comando, ao Chefe do EPEx, que submeterá ao Chefe do EME para fins de validação;

V - o Gerente do Programa recebe a informação da validação, ou não, do alcance da capacidade ou benefício; e

VI - o Gerente do Programa, assessorado por sua equipe de gerenciamento e pelas equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes, atualiza o Plano de Gerenciamento da Tranche.

Art. 105. O Processo de Distribuição das Informações tem por objetivo executar ordenadamente o Plano de Gerenciamento das Comunicações da Tranche, difundindo as informações às diversas partes interessadas com oportunidade, no formato apropriado e de acordo com as respectivas expectativas. Seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 45.

I - o Gerente do Programa e sua equipe de gerenciamento recebem as informações do Gerente do Portfólio, da AP, do Chefe do EPEx, dos projetos/subprogramas integrantes, dos gerentes setoriais e de outras partes interessadas;

II - o Gerente do Programa e sua equipe consolidam as informações recebidas;

III - o Gerente do Programa e sua equipe distribuem as informações conforme o Plano de Gerenciamento das Comunicações da Tranche; e

IV - a cada reunião formal, prevista ou não, o Gerente do Programa providencia a confecção e distribuição da respectiva ata às partes interessadas.

Art. 106. Processo de Priorização e Distribuição de Recursos tem por objetivo analisar as necessidades de materiais, de pessoal, financeiras e outras dos projetos/subprogramas integrantes e distribuir os recursos conforme a demanda, a tranche definida e a urgência, baseado nos recursos disponíveis para o programa. Seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 46.

I - o Gerente do Programa recebe as necessidades de recursos de cada projetos/subprogramas integrante;

II - fruto dos recursos disponíveis para a execução da tranche, o Gerente do Programa analisa qual a melhor distribuição conforme o estágio de execução de cada projetos/subprogramas integrante;

III - o Gerente do Programa solicita a descentralização dos recursos ao EPEx;

IV - o EPEx, após conferir a pertinência e a oportunidade da solicitação, encaminha o pedido de descentralização à 6ª Subchefia do EME; e

V - a 6ª Subchefia operacionaliza a descentralização dos recursos.

Art. 107. O Processo de Garantia da Qualidade tem por objetivo certificar-se do cumprimento pelos projetos/subprogramas da tranche, dos padrões de qualidade e das definiçõesoperacionais previstas no Plano de Gerenciamento da Qualidade da Tranche. Seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 47.

I - o Gerente do Programa recebe os relatórios de situação dos projetos/subprogramas integrantes e os relatórios dos gerentes setoriais;

II - baseado no Plano de Gerenciamento da Qualidade da Tranche, o Gerente do Programa e sua equipe de gerenciamento realizam inspeções de qualidade nos processos de execução dos projetos/subprogramas verificando se os processos estão seguindo os padrões previstos.

III - se os processos dos projetos/subprogramas integrantes não estiverem de acordo com os padrões previstos no Plano, o Gerente do Programa e sua equipe de gerenciamento providenciam as ações corretivas necessárias, informando às partes interessadas; e

IV - o Gerente do Programa atualiza o Plano de Gerenciamento da Tranche.

Art. 108. O Processo de Solicitação de Mudança tem por objetivo aprovar ou reprovar, por meio de um processo formal e controlado, as solicitações de mudanças pelas diversas partes interessadas, bem como acompanhar os reflexos das implementações dessas mudanças. Seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 48.

I - a parte interessada encaminha ao Gerente do Programa, via cadeia de comando, uma solicitação de mudança (modelo no Anexo “J”);

II - o Gerente do Programa, com sua equipe de gerenciamento, analisa a solicitação de mudança e verifica os seus impactos, principalmente quanto a tempo, custo, qualidade, riscos e alcance de capacidades e benefícios, enviando o formulário do Parecer de Mudança do Gerente do Programa (modelo no Anexo “X”) para as autoridades abaixo:

a) ao Chefe do EPEx, se o programa estiver sob a gerência ou coordenação do próprio Escritório ou de uma das subchefias do EME; e

b) para o escritório setorial (ou setor que o valha), se o programa estiver sob a gerência ou coordenação de órgão fora do EME; e

III - o EPEx, ouvidas outras subchefias do EME, se for o caso, estuda o parecer do gerente e avalia o impacto global da mudança no Portfólio Estratégico do Exército, elaborando o Parecer de Mudança do EPEx, de acordo com o modelo do Anexo “K”;

IV - o Chefe do EPEx despacha todo o processo com o Chefe do EME;

V - o Chefe do EME decide pela implementação ou não da mudança solicitada, podendo, se desejar, encaminhar ao CONSURT para assessoramento ao Comandante do Exército;

VI - o EPEx informa a decisão do Gerente do Portfólio ao Gerente do Programa, ODS/ODOp, C Mil A e OADI;

VII - caso aprovada, o Gerente do Programa registra a mudança no Registro de Controle de Mudanças, conforme modelo constante do Anexo “L”, e toma as providências para a implementação da mesma; e

VIII - após verificados os resultados da implementação da mudança, o Gerente do Programa remete ao EPEx o respectivo Relatório de Controle de Mudança, conforme modelo constante do Anexo “M”.

Parágrafo único. Caso o programa esteja sob a gerência em órgão fora do EME, as ações contidas nos incisos III a VI serão desenvolvidas no próprio órgão, de acordo com sua estrutura interna.

Art. 109. O Grupo de Processos de Controle tem por objetivo controlar a execução ordenada do planejamento aprovado do detalhamento das ações da tranche, por meio da comparação entre o planejado e o realmente executado, bem como os resultados parciais alcançados fruto da execução. Consiste na execução dos seguintes processos: Controle do Escopo, Controle do Cronograma, Controle Gerencial, Controle da Performance, Controle da Qualidade, Controle dos Riscos e Controle das Informações. O fluxo desse grupo de processos pode ser visto na Figura 49.

Art. 110. O Processo de Controle do Escopo tem por objetivo monitorar e controlar a linha de base do escopo do programa, a fim de garantir que todas as entregas previstas no planejamento estão sendo realizadas, as capacidades estão sendo desenvolvidas e se os benefícios estão sendo alcançados. Seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 50:

I - o Gerente do Programa recebe relatórios de desempenho dos projetos/subprogramas integrantes da tranche e relatórios dos gerentes setoriais;

II - baseado no Plano de Gerenciamento do Programa e no Plano de Gerenciamento da Tranche, o Gerente do Programa verifica se as entregas previstas estão sendo realizadas, se as capacidades estão sendo desenvolvidas e se os benefícios estão sendo alcançados;

III - caso as entregas, as capacidades e os benefícios previstos não estiverem de acordo com o planejado, o Gerente do Programa e sua equipe de gerenciamento providenciam as ações corretivas e preventivas necessárias, informando à AP; e

IV - o Gerente do Programa, assessorado por sua equipe de gerenciamento e pelas equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes, atualiza os planos supracitados e determina as retificações necessárias aos projetos/subprogramas integrantes, confeccionando os respectivos relatórios de controle de mudança, se for o caso.

Art. 111. O Processo de Controle do Cronograma tem por objetivo monitorar o andamento dos projetos/subprogramas integrantes do programa com as interdependências entre eles, para garantir que a tranche terminará na data estipulada ou, ao menos, que tenha o mínimo possível de variação. Seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 51.

I - o Gerente do Programa recebe relatórios de desempenho dos projetos/subprogramas integrantes da tranche e relatórios dos gerentes setoriais;

II - baseado no Cronograma da Tranche, o Gerente do Programa verifica se os prazos estão sendo cumpridos;

III - se os prazos estiverem em desacordo com o Cronograma, o Gerente do Programa e sua equipe de gerenciamento providenciam as ações corretivas necessárias, informando à AP; e

IV - o Gerente do Programa, assessorado por sua equipe de gerenciamento e pelas equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes, atualiza o Cronograma, se for o caso, e determina as retificações necessárias às suas equipes dos projetos/subprogramas integrantes.

Art. 112. O Processo de Controle Gerencial tem por objetivo permitir ao Gerente do Programa controlar e interferir, se for o caso, no andamento das atividades para a concretização das obtenções e entregas do Programa e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 52.

I - o Gerente do Programa recebe os relatórios de situação dos projetos/subprogramas integrantes e os relatórios dos gerentes setoriais;

II - o Gerente do Programa controla os documentos previstos no Programa;

III - de posse dos relatórios e dos documentos, o Gerente do Programa toma as providências para que sejam implementadas as ações corretivas necessárias, se for o caso; e

IV - o Gerente do Programa, assessorado por sua equipe de gerenciamento e pelas equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes, atualiza os documentos supracitados e determina as retificações necessárias aos projetos/subprogramas integrantes.

Art. 113. O Processo de Controle da Performance tem por objetivo aferir o atingimento das metas do programa, por meio da medição de indicadores pré-determinados, que permitirão a comparação entre o que foi planejado e o foi realmente executado, e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 53.

I - o Gerente do Programa recebe os Relatórios de Situação dos projetos/subprogramas integrantes e os relatórios dos gerentes setoriais;

II - o Gerente do Programa alimenta os indicadores definidos no Plano de Gerenciamento do Programa;

III - o Gerente do Programa e sua equipe de gerenciamento comparam os resultados dos indicadores com as metas pré-determinadas no Plano de Gerenciamento da Tranche; e

IV - o Gerente do Programa, se for o caso, toma as providências decorrentes para que sejam adotadas as ações corretivas necessárias e informa às partes interessadas.

Art. 114. O Processo de Controle da Qualidade tem por objetivo monitorar e registrar os requisitos de qualidade das entregas dos projetos/subprogramas integrantes, a fim de avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias, e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 54.

I - o Gerente do Programa recebe os relatórios de situação dos projetos/subprogramas integrantes e os relatórios dos gerentes setoriais;

II - o Gerente do Programa, de posse do Plano de Gerenciamento do Programa e do Plano de Gerenciamento de Qualidade da Tranche, analisa os requisitos de qualidade das entregas;

III - se os requisitos estiverem em desacordo com o Plano, o Gerente do Programa e sua equipe de gerenciamento providenciam as ações corretivas necessária, informando à AP; e

IV - o Gerente do Programa atualiza os planos supracitados e determina as retificações necessárias às suas equipes dos projetos/subprogramas integrantes.

Art. 115. O Processo de Controle dos Riscos tem por objetivos: avaliar se o tratamento dos riscos da tranche está, efetivamente, maximizando as oportunidades e minimizando as ameaças constantes do Plano de Gerenciamento de Riscos; verificar o aparecimento e o devido tratamento de novos riscos; e analisar a mudança ou não de status dos riscos já identificados. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 55.

I - o Gerente do Programa recebe os relatórios de situação dos projetos/subprogramas integrantes e os relatórios dos gerentes setoriais;

II - periodicamente, o Gerente do Programa e sua equipe de gerenciamento, à luz do Plano de Gerenciamento da Tranche atualizado, verificam:

a) se novos riscos foram identificados, analisados e priorizados, bem como novas premissas, que fatalmente implicarão novos riscos;

b) se a classificação e a priorização dos riscos já identificados devem ou não mudar de status;

c) se já foram elencadas ações para tratamento dos novos riscos;

d) se as ações para tratamento de riscos já realizadas realmente surtiram os efeitos desejados; e

e) se os riscos residuais e/ou colaterais das ações implementadas são aceitáveis ou precisarão de tratamento.

III - o Gerente do Programa e sua equipe de gerenciamento atualizam o Plano de Gerenciamento de Riscos da Tranche; e

IV - o Gerente do Programa, junto com sua equipe de gerenciamento, em decorrência da atualização do Plano de Gerenciamento de Riscos, atualiza outros planos da tranche e determina as retificações necessárias às suas equipes dos projetos/subprogramas integrantes.

Art. 116. O Processo de Controle das Informações tem por objetivo garantir que as informações corretas sejam repassadas às partes interessadas no tempo oportuno e na forma apropriada e seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 56.

I - o Gerente do Programa recebe os relatórios de situação dos projetos/subprogramas integrantes, os relatórios dos gerentes setoriais e outras informações das diversas partes interessadas;

II - o Gerente do Programa, de posse do Plano de Gerenciamento do Programa e do Plano de Gerenciamento das Comunicações da Tranche, verifica se as informações seguiram o fluxo correto e difunde as informações pertinentes, em tempo oportuno e na forma apropriada, às diversas partes interessadas, de acordo com as suas respectivas expectativas;

III - O Gerente do Programa providencia o devido armazenamento da documentação e demais informações; e

IV - o Gerente do Programa providencia a atualização dos planos supracitados e determina as retificações necessárias às suas equipes dos projetos/subprogramas integrantes.

Art. 117. O processo de Finalizar a Tranche tem por objetivo validar os resultados da tranche. Neste processo, é avaliado se as capacidades foram desenvolvidas e se os benefícios foram alcançados, a fim de servir como subsídio para o planejamento da próxima tranche. Seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 57.

I - os gerentes dos projetos/subprogramas integrantes da tranche enviam os relatórios de situação dos projetos/subprogramas ao Gerente do Programa;

II - os gerentes setoriais encaminham os respectivos relatórios ao Gerente do Programa;

III - o Gerente do Programa providencia o encerramento dos contratos que podem ser finalizados, conclui as atividades do programa relativas à tranche, com as respectivas entregas, e documenta as lições aprendidas;

IV - o Gerente do Programa e sua equipe realizam reunião com os gerentes de projetos/subprogramas integrantes da tranche para avaliar as entregas, as capacidades geradas e os benefícios alcançados. Confeccionam o relatório de situação do programa, consolidam as informações no Termo de Encerramento da Tranche, de acordo com o modelo constante do Anexo “M1”;

V - o Gerente do Programa encaminha o Termo de Encerramento da Tranche, os relatórios de situação dos projetos/subprogramas integrantes, o relatório de situação do programa e os relatórios dos gerentes setoriais ao EPEx;

VI - após sanar dúvidas com a equipe de gerenciamento do programa, o EPEx, ouvidas as subchefias do EME, se for o caso, analisa o Termo e emite parecer a respeito, discorrendo sobre a conveniência e a oportunidade do término da tranche, com as seguintes informações:

a) se a tranche deve ser encerrada ou prorrogada;

b) qual a situação das entregas, capacidades e dos benefícios da tranche, para verificar se há algum que ainda deva ser concretizado pelo programa;

c) qual a situação dos contratos, a fim de verificar se todos foram encerrados ou não; e

d) qual o novo prazo para o encerramento da tranche.

VII - o Chefe do EPEx despacha o Termo e o parecer com o Chefe do EME;

VIII - o Chefe do EME decide sobre o término ou não da tranche e das ações que ainda devam ser concretizadas. Caso julgue necessário, o Chefe do EME submete ao CONSURT o Termo e o parecer do EPEx;

IX - caso consultado, o CONSURT delibera sobre o término ou não da tranche e as entregas, capacidades e benefícios que devam ser ainda concretizados, se for o caso, e envia ao EME os documentos e a decisão;

X - caso a decisão seja pelo não término, o Chefe do EME emite o documento oficial ao Gerente do Programa com essa informação, bem como as entregas, capacidades e benefícios que devam ainda ser concretizados;

XI - caso a decisão seja pelo término, o EME comunica oficialmente às partes interessadas, informando a decisão do término da tranche e dá ordem ao programa para que remeta o planejamento da nova tranche para ratificação ou retificação;

XII - a equipe de gerenciamento do programa compila as lições aprendidas na tranche para que sejam registradas e aproveitadas no processo de Planejamento da Próxima Tranche; e

XIII - o Gerente do Programa, com sua equipe de gerenciamento e com as equipes de gerenciamento dos projetos/subprogramas integrantes, inicia o planejamento da nova tranche, dando continuidade ao ciclo de vida do programa.

Art. 118. O Grupo de Processos de Encerramento tem por objetivos: formalizar a aceitação das obtenções do programa; repassar de forma controlada aos setores operacionais os processos decorrentes da implementação do programa; e organizar a documentação do programa, de modo que a consulta a qualquer documento seja facilitada. Consiste na execução dos seguintes processos: Encerramento das Obtenções e Encerramento do Programa. O fluxo desse grupo de processos pode ser visto na Figura 58.

Art. 119. O Processo de Encerramento das Obtenções tem por objetivo formalizar o encerramento controlado dos contratos atinentes aos projetos/subprogramas integrantes, assegurando a aceitação dos produtos e serviços desses projetos/subprogramas. Seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 59:

I - o Gerente do Programa recebe os relatórios dos gerentes setoriais e os Termos de Encerramento dos projetos/subprogramas integrantes, incluindo os encerramentos dos contratos dos projetos/subprogramas, os relatórios do fiscal de contrato e os respectivos termos de aceite, quando for o caso;

II - o Gerente do Programa, de posse dos documentos supracitados, do Plano de Gerenciamento do Programa e do Plano de Gerenciamento da Tranche, certifica-se de haver conformidade entre o contratado e o recebido, bem como entre o planejado e o executado;

III - o Gerente de Programa arquiva a documentação pertinente; e

IV - o Gerente do Programa providencia a atualização dos planos supracitados e determina as retificações necessárias às suas equipes dos projetos/subprogramas integrantes.

Art. 120. O Processo de Encerramento do Programa tem por objetivo finalizar as atividades dos projetos/subprogramas integrantes do programa, a fim de concluir formalmente o programa e preparar os setores operacionais para receberem os processos decorrentes da implementação do programa. O referido processo seguirá o seguinte fluxo, como pode ser visto na Figura 60:

I - o Gerente do Programa recebe os Termos de Encerramento dos projetos/subprogramas integrantes;

II - o Gerente do Programa providencia o encerramento dos contratos que podem ser finalizados, conclui as atividades do programa com as respectivas entregas e documenta as lições aprendidas;

III - o Gerente do Programa preenche o Termo de Encerramento, de acordo com o modelo do Anexo “B1”, e encaminha ao Chefe do EPEx;

IV - o EPEx, de posse dos relatórios de situação do programa, de posse de relatórios dos gerentes setoriais e de outras informações, analisa o Termo;

V - o EPEx sana as possíveis dúvidas a respeito do Termo com a equipe de gerenciamento do programa;

VI - o EPEx, ouvidas as subchefias do EME, emite parecer a respeito do Termo discorrendo sobre a conveniência e a oportunidade do término do programa, com as seguintes informações:

a) se os benefícios planejados foram alcançados e se o programa deve ser encerrado;

b) quais as atividades e entregas que ainda devem ser concretizadas pelo programa, inclusive as atividades decorrentes de contratos firmados; e

c) qual a nova prioridade atribuída aos outros programas e projetos já integrantes do Portfólio Estratégico do Exército.

VII - o Chefe do EPEx despacha o Termo e o parecer com o Chefe do EME;

VIII - o Chefe do EME, ao julgar conveniente, transmite o Termo e o parecer do EPEx ao CONSURT;

IX - o CONSURT delibera sobre o término ou não do programa e as atividades e entregas que devam ser ainda concretizadas, se for o caso;

X - o CONSURT envia ao EME os documentos e a decisão sobre o término ou não do programa e as atividades que devam ser ainda concretizadas;

XI - caso a decisão seja pelo não término, o Chefe do EME determina ao EPEx que providencie a informação oficial ao Gerente do Programa, com as ações, entregas, capacidades e benefícios que devam ainda ser concretizados;

XII - caso a decisão seja pelo término, o EPEx comunica às partes interessadas, informando o novo desenho do Portfólio Estratégico do Exército;

XIII - o Chefe do EME, assessorado pelo Chefe do EPEx e pela 6ª Subchefia do EME, na qualidade de Gerente do Portfólio Estratégico do Exército, define a distribuição dos recursos remanescentes do programa encerrado, de acordo com o balanceamento do Portfólio realizado pelo CONSURT;

XIV - a equipe de gerenciamento do programa encerrado compila as lições aprendidas e remete toda a documentação do programa para o EPEx; e